Инструкция по делегированию

7 Октября 2009


Кадровое дело, Наталья Лебедева, кандидат физико-математических наук, преподаватель специализации "Управление персоналом" программы MBA (МИРБИС), старший партнер компании KPG
10 февраля, 2005

 

Мы продолжаем разговор о базовых компетенциях успешного руководителя. В предыдущей статье мы рассмотрели инструменты, позволяющие эффективно ставить цели и задачи сотрудникам. Однако это только часть успеха. Далее эти задачи нужно передать, "поручить" конкретному исполнителю. Здесь-то и могут возникнуть сложности.
Задачи, которые входят в список "должностных инструкций", как правило, особого сопротивления не вызывают. Термин "делегирование" относится, в первую очередь, к новым задачам, которые переносятся из сферы ответственности руководителя в сферу ответственности подчиненного. Их мы и рассмотрим.
Зачем делегировать задачи
Компетентность руководителя во многом определяется его способностью делегировать. Делегировать - это значит развивать своих подчиненных, поручать им более сложные и важные задачи, раскрывать их личностный потенциал. Для делегирования нужна смелость и доверие, ведь спокойнее и менее рискованно сделать привычную задачу самому, чем учить и исправлять ошибки.
Делегирует руководитель или нет - по большому счету его личное дело. Однако руководители, которые боятся делегировать, обречены большую часть работы выполнять "ЗА" своих подчиненных, постоянно сетуя на то, что поручить-то сложную задачу "некому". Этот барьер делегирования со стороны руководителя очень характерен для нашей страны, ведь у нас становится руководителем тот, кто лучше всех "продавал продукт", "исследовал рынок" и пр., а не лучше всех управлял людьми. Став руководителем, человек продолжает "продавать" и "исследовать" лучше всех, забывая о том, что теперь его задача в другом: не продавать "за" своих сотрудников, а сделать так, чтобы они это делали лучше него.
Решить такую задачу без делегирования невозможно. Делегирование требует времени и сил. Но результат того стоит! Вспомним анекдот: "Идет человек по лесу, видит: дровосек пилит огромное бревно. Старательно пилит, весь в поту, но получается что-то плохо, медленно и криво. Присмотрелся человек, а пила-то затупилась. Подходит он к дровосеку и советует: "Пилу заточи, легче пойдет!" А тот в ответ: "Некогда точить, пилить надо!" Так и для руководителя: делегирование - это его инструмент, его оружие, его "заточенная пила".
Принцип успешного делегирования
Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Рассмотрим, что происходит в процессе делегирования. Руководителю нужно передать полномочия и ответственность (причем и то и другое), а подчиненный должен принять полномочия и ответственность (тоже и то и другое).
Что любит больше передавать руководитель? Ответственность! А что любит больше принимать подчиненный? Полномочия! Перед нами конфликт интересов. Наша задача при делегировании - снизить риск возникновения конфликта, управлять конфликтом, разрешить его с позитивным результатом, то есть передать полномочия и ответственность, получив сотрудника, мотивированного на решение поставленной задачи.
Этапы процесса
Процесс делегирования делится на четыре основные фазы: до управленческого общения, собственно управленческое общение (коммуникация), выполнение работы и контроль, оценка результатов и мотивация. Рассмотрим две первые фазы делегирования, так как именно они закладывают основу для успешного выполнения задачи.
Фаза I. Эта фаза начинается с работы над постановкой цели. Руководителю нужно "прогнать цель по SMART" и убедиться, что он готов однозначно ответить на вопрос что нужно получить или достичь в результате выполнения задачи.
Далее стоит выбрать объект делегирования и обосновать для себя (пока для себя), почему именно этому сотруднику поручается данная задача. После выбора исполнителя нужно проанализировать, какие возражения могут возникнуть у него в ответ и как преодолеть их. Ведь мало кто из "загруженных" сотрудников сразу обрадуется новому поручению.
Затем руководителю стоит решить, какой стиль ситуационного лидерства он предполагает использовать. В процессе общения с сотрудником выбранный стиль руководства может меняться в соответствии с ситуацией и ожиданиями сотрудника. Ведь для одних сотрудников мотивирующим может являться один стиль управления, а для других - другой. Кто-то захочет наставничества, кому-то потребуется поддержка, кто-то хочет, чтобы ему не навязывали способы достижения цели и дали проявить творчество, а кто-то хочет получить четкие инструкции.
Руководитель должен решить, может ли он пойти навстречу ожиданиям исполнителя или ситуация требует строго определенного стиля. Например, есть ситуации, в которых даже от амбициозной "звезды", которая не приемлет никакого стиля, кроме "ориентированного на достижения", необходимо добиться следования точной инструкции. Здесь нужно использовать различные инструменты влияния (например, обосновать необходимость следования инструкции или доказать ее преимущество) и быть мастером коммуникации.
Теперь мы готовы приступать непосредственно к процессу делегирования в ходе управленческого общения.
Фаза II. При общении с сотрудником самое главное - помнить, что идут переговоры. Да, со всеми характерными этапами и спецификой - это переговоры по "продаже задачи". И как в любых переговорах, первый этап - это установление контакта, от которого зависит половина успеха.
Пример
- Ну, здравствуй! Как дела? (Выслушать ответ, может быть, уже этого будет вполне достаточно.) Знаю, что сдача объекта (ситуация должна быть конкретной) прошла успешно. Молодцы. Как ощущения? (И снова выслушать ответ.) Над чем работаешь, что важного? (Может быть, он уже занят на все 100 процентов на ближайшую неделю, причем задачами, которые вы ему и поставили!)
В последнем случае руководителю необходимо подумать о другом исполнителе или об изменении приоритетов или сроков. В любом случае, узнав о состоянии дел, вы уже не попадете в ситуацию, когда, прослушав ваш рассказ о новой задаче (минут на 20), подчиненный успеет вставить (в короткой паузе): "А на Чукотку открывать новый филиал завтра мне не ехать? Мы же с Вами в понедельник решили, что еду именно я". Если на Чукотку выбранный объект делегирования не собирается, то можно приступить к формулировке задачи. Первый шаг - раскрыть задачу, объяснить, что нужно получить в результате ее выполнения и в чем ее значимость (SMART-критерии - конкретность и значимость). Вспомните, что 60 процентов ваших сотрудников мотивируют чувство своей необходимости, важности для компании, в которой они работают! Кроме того, знание ответа на вопрос, зачем нужна данная задача, позволяет выбрать оптимальный способ ее достижения.
Пример
Руководитель производства вызывает мастера цеха и, ставя ему задачу, объясняет, почему именно он должен курировать работу строителей-подрядчиков: "Ты знаешь, я вчера весь вечер изучал личные дела тех, кому мог бы доверить эту задачу. Обнаружил, что из всех нас только у тебя, Егор, есть строительное образование. Только ты сможешь понять, что там происходит на стройплощадке. Ну как, возьмешься?" Мастер цеха (который собирался сопротивляться до последнего) развел руками и... согласился.
Людям важно знать, что их выбрали не потому, что другие отказались, и не потому, что они оказались не в том месте не в то время, а потому, что вы, руководитель, считаете, что они лучше всех справятся с поставленной задачей.
Далее, как и в классических переговорах, идет двустороннее обсуждение, диалог. Начать его можно, получив обратную связь от сотрудника, например, вопросом "Как ты к этому относишься?". И слушать! Руководитель слушает ответы, возражения, аргументы, но кроме этого у него есть три дополнительные задачи: понять, насколько сотрудник понял, что от него ждут, насколько он мотивирован и насколько он готов обсуждать ресурсы.
Не стоит начинать обсуждение ресурсов, необходимых для выполнения задачи, до того, как все сопротивления и возражения сотрудника, связанные с другими причинами, сняты. Идеально, если в разговоре сам сотрудник начинает обсуждать, что ему необходимо для решения задачи (это могут быть сроки, дополнительная информация, поддержка других подразделений и пр.) - это уже половина успеха. Это сигнал, что исполнитель принял задачу и выясняет свою сферу ответственности за результат.
При обсуждении ресурсов важна реакция руководителя. Реакция на вопросы, связанные с нехваткой ресурсов, бывает трех типов. Первый тип - жесткий: руководитель отвечает в стиле "Ничего не знаю, иди, делай!". Риски такого ответа предсказуемы: мотивированного на решение задачи сотрудника получить вряд ли удастся - сделает скорее боясь наказания.
Вариант "уступка": "Возьми все, что хочешь, - только сделай!" также опасен. В следующий раз просить будет больше (риск "шантажа").
Третий вариант оптимальный, но долгий - обсуждение, обоснование и согласование. Если вы как руководитель знаете, что с существующими ресурсами задача может быть выполнена, обсудите свою точку зрения и получите согласие исполнителя. Но если исполнитель прав и ресурсов действительно не хватает, тогда стоит дать требуемое, "с трудом, с болью", но дать. Например, сотруднику удалось доказать вам, что ему одному без помощника не справиться в указанные сроки. У вас есть альтернатива: либо дать помощника, либо изменить сроки ("поторговавшись", конечно).
После обсуждения ресурсов останется согласовать выбранный вид контроля и способы оценки результатов. И только теперь, если такая необходимость есть, речь пойдет о личной мотивации сотрудника. Часто, когда все описанное выше выполнено корректно, вопроса "Что мне за это будет?" у исполнителя не возникает. Действительно, если вспомнить, что SMART-цели являются инструментом нематериальной мотивации, если стиль управления оказался мотивирующим для сотрудника, если ресурсов достаточно, цели достижимы и вид контроля совпадает с ожиданиями сотрудника, то мотивация достигается автоматически.
Но если все это сделано неудачно и скорее демотивирует, то исполнитель вправе задать вопрос: "Ну, хорошо, я все понял, но этого нет в моих должностных инструкциях, как с этим быть?" Подтекст понятен - "А деньги?". И будет прав, так как именно деньги в коммерческой организации являются универсальным заменителем многих мотиваторов.
Когда подчиненный слушает руководителя, у него могут возникнуть, например, такие мысли: "Вы поставили мне задачу так: поди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что... Хорошо, я сам догадаюсь, что нужно сделать, пойду и принесу, но денег дайте тогда больше!" Или: "Вы поставили мне новую и сложную задачу. При этом не похвалили за прошлые успехи, я не обижусь, ладно, но... денег тогда дайте больше!" Или: "Ставя такую простую задачу, вы решили меня контролировать каждые пять минут, хотя я сто раз доказывал свой профессионализм и ответственность! Хорошо, я потерплю, но за это денег дайте!"
Немного упрощенно, но зато понятно. Не стоит забывать о том, что материальный фактор мотивации очень быстро из "дара" превращается в "право" - право получать компенсацию за свой труд, а нематериальный фактор укрепляет доверие и формирует лояльность сотрудника.
Если все-таки у руководителя осталось ощущение того, что мотивация сотрудника требует "поддержки", можно использовать знание его мотивационных ожиданий (которые рекомендуется узнать заранее, например, используя проективные методики).
Пример
Для выполнения поставленной задачи исполнителю придется сегодня задержаться на два часа. Руководитель, зная о том, что данного сотрудника демотивируют переработки, в конце разговора добавляет: "Сегодня вам придется задержаться. Как будет удобнее - прийти завтра на два часа позже либо вечером уйти на два часа раньше?"
Здесь руководитель как минимум получает позитивный эффект в конце разговора. Главное, чтобы и первое, и второе условие были продуманы и полностью устраивали руководителя.
И наконец, в завершение процесса делегирования необходимо резюмировать, повторить главное, о чем договорились, зафиксировать внимание на том, что вы ожидаете получить к намеченному сроку.
Так действует инструкция по делегированию, задача которой оптимизировать работу управленца, снизить риск невыполнения задачи и мотивировать сотрудника на достижение результата. В следующий раз мы более подробно поговорим о мотивации сотрудников, о том, как распознать, "за что, за какое вознаграждение" на самом деле сотрудники готовы эффективно выполнять возложенные на них задачи.
По материалам журнала "Кадровое дело"

 

Лаборатория Гуманитарные Технологии Контакты:
Адрес: Кутузовский проспект, дом 36, строение 3 121170 Москва,
Телефон:+7 495 514-31-15, Электронная почта: test@ht.ru