Почему хороший сотрудник не всегда может стать хорошим руководителем

В статье поговорим об управленческом потенциале и разберём, к каким последствиям приведёт повышение сотрудника, который не может или не хочет быть руководителем.

Управленческий потенциал — это способность человека успешно решать руководящие задачи и готовность брать на себя лидерские роли и функции. Большинство теорий об управленческом потенциале базируются на трёх основных принципах:

1. Нет единственно верного стиля руководства, есть многообразие проявлений, успешность которых зависит от адекватности ситуации.
2. Человек должен не только уметь, но и хотеть управлять людьми.
3. Личностные компетенции оказываются важнее, чем формальные знания или образование

Когда нет потенциала к принятию управленческих решений

Часто бывает так, что в компаниях управленческие позиции закрывают внутренними ресурсами. При этом назначение руководителей проходит по субъективным критериям: результативность на текущем месте, рекомендация от вышестоящего руководства, стаж и опыт работы.

С одной стороны, вполне логично назначить руководителем квалифицированного и ответственного специалиста из действующей команды. С другой — рискованно брать сотрудника на управленческую позицию только из соображений: «он хороший работник». Разберём на примере нефтеперерабатывающего завода.

Руководитель производственного цеха назначил начальником участка одного из мастеров, который был на хорошем счету: нормативный, организованный, дисциплинированный, всегда советовался с руководителем перед принятием решений. В один из дней на участке случилась авария. Несмотря на то, что начальник участка проходил обучение и знал порядок действий в аварийных ситуациях, он растерялся. Начальник не смог вовремя принять оптимальное решение, из-за чего пострадали два работника.

Когда начальник участка был мастером, то за его спиной всегда был кто-то вышестоящий. То есть мастер имел ограниченную ответственность и мог подстраховаться: спросить совета у предыдущего начальника или у руководителя цеха. Но когда пришло время самостоятельно принять управленческое решение, он не справился. Герой нашего примера — прекрасный исполнитель, дисциплинированный и следующий правилам, но он не управленец.

Когда нет мотивации к руководству

Наряду с повышением зарплаты и значимости у лидера команды появляется ответственность за подчинённых. Ему приходится заниматься не своими профессиональными задачами, а в большей степени административной работой, организацией и планированием деятельности других людей, вопросами взаимоотношений в коллективе. Когда сотрудник принимает предложение стать менеджером или линейным руководителем, он не всегда осознаёт, какие перемены его ждут, и не всегда оказывается к ним готов.

В результате новоиспечённый руководитель начинает заниматься не управленческими обязанностями, а «операционкой», ведь для него это более привычная деятельность. Он выполняет работу за подчинённых и не готов делегировать задачи. Внутреннее напряжение приводит к замкнутости, неудовлетворённости, трудностям в общении и выгоранию.

Во время карьерного диалога с будущим управленцем спросите, что его привлекает в работе руководителя, что из нематериальных ценностей он ожидает получить от этой работы. Если сотрудник стремится к роли руководителя, только чтобы удовлетворить потребность в признании, из-за денег, статуса или расширения сети полезных знакомств, то это повод провести оценку его мотивации к руководству людьми. Ведь в перечисленных мотивах не хватает желания брать ответственность за других, организовывать и влиять на рабочий процесс, принимать управленческие решения.

Если результаты оценки покажут низкую мотивацию к руководству, то стоит пересмотреть карьерный трек сотрудника и предложить ему горизонтальный рост, — развиваться и углублять свои экспертные знания. Таким образом, сотрудник сможет удовлетворить потребности в признании и росте дохода в качестве уникального профессионала.

Как найти «того самого» руководителя

Мотивация к руководству и способность человека решать управленческие задачи — одни из ключевых составляющих успешного руководителя. Чтобы найти человека, который хочет и может управлять людьми, используйте психологическое тестирование. Рассмотрим, как это работает, на примере кейс-теста «LeaderCase», который включает решение практических кейсов, оценку желания и готовности к руководству.

Оценка успешности в решении кейсов. Результаты этого блока показывают, насколько хорошо будущий руководитель справился с решением кейсовых заданий, то есть насколько его ответы совпадают с ответами успешных руководителей, которые привлекались на этапе разработки теста.

Оценка мотивации: эксперт-руководитель. Высокий балл по этому показателю говорит о том, что тестируемый сотрудник (респондент) хочет и готов выполнять руководящие функции и задачи, нести ответственность за принятые решения и организовывать деятельность других. Низкий балл говорит о том, что респондент ориентируется на самостоятельное решение задач и углубление профессиональной экспертизы, поэтому ему больше подходит позиция исполнителя или ведущего эксперта.

Матрица решений — это наглядные рекомендации для HR-специалиста по работе с сотрудником после тестирования. Матрица образуется по результатам оценки двух параметров: управленческого потенциала и мотивации. Сочетание этих параметров определяет степень готовности сотрудника к управленческой работе и возможные карьерные решения.

Таким образом, с помощью тестовой оценки руководитель и HR-специалист смогут принять объективное решение о назначении сотрудника на управленческую позицию и уменьшить риск кадровой ошибки. 

Главное об управленческом потенциале

1. Управленческие компетенции отличаются от профессиональных навыков. Не каждый результативный и квалифицированный сотрудник сможет стать эффективным руководителем.
2. Человек должен не только уметь, но и хотеть управлять людьми. Если сотрудника не привлекает выполнение управленческих функций, он не готов организовывать рабочий процесс команды, то перемены в деятельности и большая ответственность может его демотивировать и привести к выгоранию.
3. Чтобы уменьшить риск кадровой ошибки и спрогнозировать успешность претендента на должности руководителя, используйте инструменты оценки управленческого потенциала.