Как выбрать метод оценки персонала в организации

Содержание:

• Зачем нужна оценка персонала
• Какие методы оценки существуют
• Психометрические тесты
• Тест-Ассессмент
• Ассессмент-центр
• Интервью по компетенциям
• Метод кейсов
• Метод «360 градусов»
• Метод парных сравнений
• Аттестация
• Метод KPI
• Карьерные диалоги
• Анкетирование
• HR-аналитика
• Что делать перед внедрением системы оценивания
• Что ещё важно знать об оценке персонала
• Что запомнить

В статье поговорим о современных видах оценки персонала. Разберём, как разные методики помогают компаниям улучшить HR-процессы, снизить затраты на подбор, понять своих сотрудников и улучшить отношения в команде.

Зачем нужна оценка персонала

Оценка персонала — это система, которая помогает улучшить функции управления кадрами в организации. С помощью этой системы можно измерить эффективность, потенциал, мотивацию, личностные качества, командные роли, конфликтность, интеллектуальный потенциал и профессиональные знания сотрудников и кандидатов.

На основе полученных данных работодатель сможет принимать обоснованные кадровые решения, сокращать риски ошибок найма или назначения сотрудника на новую должность. Для работника — это инструмент саморефлексии, с помощью которого он может планировать своё развитие и следующие карьерные шаги.

Как правило, систему оценки внедряют в период изменений в компании, при выстраивании бизнес-процессов или налаживании эффективной коммуникации с персоналом.

Какие методы оценки существуют

В зависимости от поставленной задачи HR-специалисты используют разные методы. Их условно разделяют на три основные группы: количественные, качественные, комбинированные.

Количественные измеряют результативность. Они считаются объективными, так как итоги проведения проверки представлены в числовых показателях. С их помощью можно проанализировать степень исполнения служебных обязанностей, например, выполнение плана продаж или достижение поставленных целей по проекту. Примеры количественных: ранжирование, KPI и традиционный (балльной оценки).

Качественные помогают описать личностные и поведенческие характеристики человека. Эти методы часто страдают от субъективизма, ведь в них не используются чёткие количественные данные. Примеры качественных: собеседование, ситуационное интервью, «360 градусов», интервью по компетенциям, анкетирование.

Комбинированные сочетают в себе количественные и качественные методы. Таким образом субъективность проверки и риск ошибки стремятся к нулю. С их помощью HR-специалисты проводят комплексную аттестацию сотрудников и получают достоверные данные. Примеры комбинированных: психометрические тесты, тест-ассессмент, центр оценки, кейсы.

Разберём подробнее некоторые оценочные инструменты.

Психометрические тесты

Психометрические тесты — стандартизированная процедура оценки, с помощью которой можно измерить: компетенции, профессиональный и управленческий потенциал, мотивацию, удовлетворённость работой, склонность к небезопасному поведению на производственных предприятиях.

Как правило, психометрические тесты противопоставляются «авторским тестам», в которых ключи и нормы не прошли психометрического обоснования. Надёжность и валидность авторских тестов не доказана. Пользователю такого теста остаётся только доверять или не доверять автору как специалисту.

Психометрическими тестами можно измерить только необходимые компании параметры, чтобы избежать сбора нерелевантной информации. Тестирование подходит для оценки разных категорий сотрудников. Рассмотрим на примерах тестов, разработанных нашей компанией:

• Тесты «Большая Пятёрка Компетенций», «FrontStaff» и «BackStaff» подойдут для подбора персонала на массовые позиции. С помощью этих методик можно оценить базовые компетенции, интеллект и личность.
• Тест «Лидерская Пятёрка Компетенций» — один из способов анализа кандидатов на должности: менеджер продуктов, руководитель направления, предприниматель, стартапер, антикризисный менеджер. Методика оценивает потенциал к проявлению компетенций, необходимых руководителям для развития и управления проектами.
• Тест «Бизнес-Профиль» используется для комплексной психологической и деловой оценки управленцев или специалистов. Тест одновременно оценивает мотивацию, интеллект и личность. Такой подход повышает точность анализа, позволяет получить максимум информации о возможностях и склонностях человека.
• Универсальные тесты «ProfIQ» и «ProfIQ+» подойдут для диагностики интеллектуальных способностей сотрудников или соискателей уровня мидл-менеджмент.
• Тесты «SafetyProfile» и «SafetyStart» предназначенs для отбора работников на ОПО (опасных производственных объектах). Отчёт по итогам тестирования формирует прогноз небезопасного поведения, даёт рекомендации по профилактике травматизма на рабочем месте.

Тест-Ассессмент

«Тест-Ассессмент» — это гибридная технология, которая состоит из двух этапов: комплексное психологическое тестирование и опыт реального эксперта — интервью по компетенциям. Технология применяется для оценки управленческой команды и ключевых сотрудников. 

Во время процедуры тестирование объективно оценивает кандидата, а интервью с экспертом добавляет к исследованию человеческий фактор. Таким образом, «Тест-Ассессмент» определяет наблюдаемый и потенциальный уровни развития компетенций. Технология полезна компаниям для оценки компетенций управленческой команды и топ-менеджмента, для формирования кадрового резерва, создания проектных команд, выявления HiPo, планирования программ обучения и развития руководителей и ключевых сотрудников.

Ассессмент-центр

Ассессмент-центр — комплексный метод, в основе которого лежат упражнения с имитацией бизнес-ситуаций, интервью, опросники. В каждом упражнении за поведением каждого работника наблюдает группа экспертов, все наблюдения подробно фиксируются. Затем полученные результаты классифицируются по компетенциям и оцениваются по баллам.

Ассессмент применяется для оценки компетенций кадров, составления индивидуальных планов развития, формирования кадрового резерва. Это один из самых точных способов оценки компетенций, но, часто, дорогостоящий, и может занять от двух недель до месяца. Оправдан для аудита управленческой команды или ключевых специалистов.

Интервью по компетенциям

Интервью по компетенциям позволяет измерить реальный опыт оцениваемого сотрудника. Метод основан на том, что прошлый опыт испытуемого может помочь спрогнозировать его поведение в будущем. Применяется для подбора, ротации, обучения персонала. 

Например, HR-специалист подбирает сотрудника на должность начальника отдела. Цель HR — определить, обладает ли исследуемый необходимыми навыками для этой должности. Во время интервью HR-специалист анализирует прошлый опыт соискателя, просит привести конкретные примеры его поведения в работе. С помощью интервью по компетенциям становится понятно, как он принимает управленческие решения, чем руководствуется, как планирует свои действия.

Метод кейсов

Метод кейсов используется для определения поведения сотрудника в сложившейся рабочей ситуации. В процессе процедуры работнику предъявляются задания, смоделированные под определённую должность или действие. Справляясь с задачей, оцениваемый демонстрирует уровень аналитических, стратегических и управленческих способностей, потенциала к продажам.

При выборе кейса для проверки кандидата важно понимать, какими знаниями, навыками и качествами должен обладать человек на этой должности. От этого зависит правильность прогноза успешности претендента в работе.

Если в организации есть своя утверждённая модель компетенций, то выбрать подходящий кейс будет проще. Если в компании нет единых, общепринятых стандартов, то до начала процедуры стоит определить набор оцениваемых параметров, договориться что содержит в себе каждый. Это нужно, чтобы у оценочной комиссии было единое видение и не было разночтений в интерпретации оцениваемых параметров. Примеры готовый кейсовых методик от нашей компании — «LeaderChart» и LeaderCase».

Метод «360 градусов»

Метод «360 градусов» подразумевает, что информацию о сотруднике дают руководитель, коллеги, подчиненные и он сам, — для этого используются опросные листы. Сбор данных может проходить анонимно или не анонимно. Иногда в оценке могут участвовать клиенты и подрядчики компании, тогда метод трансформируется в «540 градусов». Опрос проводится ежегодно или раз в шесть месяцев.

В процессе анализа руководитель и коллеги выставляют баллы по оцениваемым критериям в специальных анкетах. Далее выводится средний балл по каждому критерию, результаты ранжируются. После проверки работника могут включить в кадровый резерв или направить на обучение, например: развитие компетенций, тренинги по эффективной коммуникации, переговорам или по управлению проектами.

Результаты исследования методом «360 градусов» не всегда объективны, поскольку результат зависит от социально-психологического климата в команде и от самооценки самого сотрудника.

Метод парных сравнений

Метод парных сравнений — один из видов ранжирования кадров. Метод применяется в качестве экспресс-проверки персонала. Алгоритм действий такой: оценщик определяет критерий, по которому будут сравниваться участники оценки, например, клиентоориентированность. Затем он составляет список работников и делит их по парам. В паре «№1 – №2» оценщик выбирает того, у кого клиентоориентированность выше и присуждает ему один балл. Другой участник получает 0 баллов. После этого «№1» сравнивается с «№3» и так далее. Оценщик повторяет этот процесс до тех пор, пока не сравнит всех участников друг с другом.

Таким образом, у каждого участника процесса в таблице будет несколько баллов. Все баллы суммируются, выводится итог, составляется рейтинг. Участник, который набрал наибольшее количество баллов считается лучшим по оцениваемому параметру.

Здесь отметим, что метод парных сравнений не подходит для оценки большой команды, так как чем больше участников, тем больше сравнений нужно провести. Например, для группы из пяти человек нужно сделать 10 сравнений, а для группы из 20 человек — уже 190. Рассчитать этот показатель можно по формуле:
Количество сравнений = Число участников х (Число участников — 1) : 2.

HR-специалисты применяют метод сравнения по парам не только при проверке действующих работников, но и при подборе кадров. Вариант особенно эффективен на групповых собеседованиях, когда нужно быстро отсеять неподходящих соискателей.

Аттестация

Аттестация — процедура, в ходе которой оцениваются профессиональные знания сотрудника в виде экзамена. Этот инструмент является юридическим обоснованием для увольнения (ст. 81 ТК РФ). После проверки результаты передаются в комиссию, которая принимает решение о необходимости повышения квалификации, увольнении, повышении или понижении работника в должности.

Часто этот метод персонал воспринимает негативно, и если нет острой необходимости, лучше обойтись более комфортными способами проверки. Обратная связь по результатам аттестации не предоставляется. От аттестации освобождены специалисты, работающие меньше года, топ–менеджеры, женщины в период беременности.

Метод KPI

Метод ключевых показателей эффективности (KPI) оценивает способность персонала достигать стратегических и тактических целей компании. В процессе оцениваются реальные достижения на конкретной должности, за конкретный период. Для процедуры оценщики отбирают 5-7 показателей, по которым будет проходить анализ. Непосредственный руководитель проставляет свои баллы по каждому индикатору, далее вычисляется средний коэффициент результативности. Если он больше 100% — это высокая результативность, если меньше, то нужно смотреть какие показатели проседают.

Для сотрудников KPI — это понятный инструмент оценки их деятельности, а для руководителей это способ «подтянуть» работу своей команды. Среди минусов: существенный расход времени и денег на процедуру; разные методики расчёта отдельных показателей, что делает результат менее объективным.

Карьерные диалоги

Карьерные диалоги применяются в беседах руководителя и подчинённых для улучшения результатов работы, выявления трудовых мотивов, общего настроения в коллективе. Рекомендуется проводить диалоги раз в квартал. Лучше, если беседа будет проходить в неформальной обстановке, в кафе или в комнате отдыха.

Для руководства компании общение позволяет лучше узнать своих подчиненных, выстроить доверительные отношения, а также вовремя отреагировать, если настроение и эффективность коллектива стали снижаться. Для сотрудника карьерные диалоги — это возможность рассказать о своей мотивации и удовлетворённости текущей работой, поделиться целями по вертикальному или горизонтальному развитию, получить обратную связь. Этот способ подходит для компаний с открытой коммуникацией. Если в команде нет доверия, разговорная практика теряет смысл.

Анкетирование

Анкетирование применяется при найме персонала. В анкету включаются открытые вопросы, на которые нужно дать развёрнутый ответ, например: желаемая зарплата, предпочитаемый график и формат работы (удалёнка, офис, гибридный формат), что в работе приносит удовлетворение; в чём бы кандидат хотел развиваться или получить дополнительные знания.

Также анкетирование можно применять в качестве корпоративного опроса — для сбора мнений. Например, чтобы узнать, как сотрудники относятся к компании: устраивают ли условия труда, испытывают ли они дискомфорт в чём-либо, станут ли рекомендовать компанию своим друзьям. Для получения честного мнения опрос лучше проводить анонимно. В противном случае может сработать страх увольнения или ухудшения отношений с начальством, тогда человек не станет откровенно делиться своим мнением.

HR-аналитика

HR-аналитика помогает выявить тенденции по группе сотрудников относительно: качества работы, ключевых компетенций, мотивации, потребности в обучении и развитии. Аналитика позволяет проанализировать результаты оценки, дать рекомендации для управленческих решений.

Как HR-аналитика выглядит в действии: у компании накапливаются данные оценочных процедур, для анализа информации и принятия кадровых решений весь массив данных необходимо систематизировать, сравнить между собой. Эксперты проводят анализ HR-данных, и на основе собранной информации дают рекомендации по управленческим решениям. Например, с помощью HR-аналитики можно спрогнозировать эффективные кадровые перемещения, или улучшить процесс подбора персонала.

Наиболее достоверные результаты в исследовании личностных или профессиональных качеств сотрудников можно получить, если совместить сразу несколько методик.

Что делать перед внедрением системы оценивания

Разработайте критерии, по которым будут оцениваться кадры в соответствии с профессиональными задачами для каждой должности. Для этого нужно создать модель компетенций.

Модель компетенций — это набор ключевых навыков, которыми должны обладать сотрудники для успешного выполнения задач на рабочем месте и для достижения целей организации. Содержание компетенций зависит от стратегии и бизнес-целей конкретной компании.

Есть два пути создания модели:

• Проведение ассессмента для анализа поведения, знаний и навыков эффективных работников той профессиональной группы, которая будет проходить оценку;
• Подбор списка компетенций из готовых библиотек.

При составлении модели с помощью готовых библиотек HR-специалист рискует получить шаблонный вариант, без учёта особенностей компании или специфики бизнеса. Например, для корпоративных компетенций будет достаточно учесть ценности компании, а в случае разработки профессиональных — нужно проанализировать деятельность человека на конкретной должности.

При любом способе создания модели важно проверить её работоспособность. Например, за основу можно взять ключевые показатели эффективности сотрудников (KPI): составить рейтинг сильных и слабых кадров, провести оценку по компетенциям, сравнить результаты. Так можно понять, какими навыками должен обладать специалист, чтобы успешно справляться с задачами.

Что ещё важно знать об оценке персонала

Про этику. Система оценки должна быть этичной и не нарушать закон. С нравственной точки зрения она должна быть конфиденциальной и непредвзятой. При проведении исследования не допускается использование вопросов, которые дискриминируют человека. Например, не стоит обсуждать следующие темы: вероисповедание, политические взгляды, расовую принадлежность, сексуальную ориентацию.

Про конфиденциальность. Итоги проверки должны быть доступны узкому кругу лиц: самому оцениваемому, руководителю, HR-менеджеру. В отчётах могут содержаться данные об особенностях характера, интеллекте, уровне развития компетенций, профессиональных знаниях сотрудника. Если раскрыть результаты остальным членам коллектива, то это может негативно сказаться как на самом работнике, так и на его отношениях с командой.

При этом, если речь идёт о количественной оценке эффективности труда, то о таких результатах можно говорить открыто. Например, можно публиковать ежемесячные итоги выполнения плана продаж с показателями результативности каждого подчиненного. Как правило, это не вызывает негативной реакции, а наоборот стимулирует работников к достижению целей, появляется соревновательный дух.

Про обратную связь. Рекомендуется давать обратную связь сотрудникам и кандидатам после любой оценочной процедуры. Когда работодатель находится в диалоге с работником, это положительно влияет на дальнейшее взаимодействие и на HR-бренд компании.

В обратной связи важно рассказать о качествах человека, его слабых сторонах и о том, как с этим работать. Например, если ему свойственна повышенная тревожность — HR-специалист может дать совет или отправить сотрудника на тренинг по снижению уровня тревожности или по профилактике профессионального выгорания. Для испытуемого это знание даст возможность управлять собой в стрессовых ситуациях, снизить воздействие негативных факторов на его эффективность.

Про отказ от оценки. Обычно отказ связан с негативным опытом в прошлом. Например, работник видел, как увольняли людей в других компаниях по результатам проверки, или он сам был уволен, поэтому испытывает страх, что ситуация повторится. Напомним, что увольнять сотрудников можно только по результатам аттестации.

Также работник может отказаться от оценивания по психологическим причинам. Например, он думает, что переоценивает себя, что находится не на своём месте, а результаты проверки подтвердят опасения. В итоге об этом узнают руководитель, коллеги и всё плохо закончится. Или человек консервативен, не любит нововведения и поэтому отказывается.

В подобных случаях выясняйте мотивы отказа в личной беседе. Лучше, если HR-специалист или руководитель сразу подробно объяснят команде цели и этапы оценки, расскажут какие решения могут быть приняты по её результатам. Когда человек понимает, зачем нужна процедура, какие цели она преследует, — у него будет меньше поводов для саботажа или отказа от участия в процедуре.

Что запомнить

1. Системы оценки персонала созданы, для того чтобы оптимизировать функции управления персоналом в компании.
2. Методы анализа применяются для решения HR-задач любой направленности: подбор, обучение, развитие кадров, выявление HiPo и лидеров изменений, аудит управленческого потенциала, отбор в резерв, формирование проектных команд, проверка демотивирующих факторов в работе.
3. Оценка персонала помогает принимать верные кадровые решения и объективно определять, какие люди нужны компании для конкретного проекта или бизнес-задачи. Можно совмещать несколько методов оценки для более точного результата.
4. Сотрудники — главная ценность бизнеса. Важно сохранять баланс интересов фирмы и её кадрового состава. Поэтому нужно изучать способности и особенности каждого, помогать им развиваться и учитывать их трудовые мотивы.
5. Система оценки должна быть этичной и не нарушать закон. Процедура должна быть конфиденциальной и непредвзятой.
6. Важно давать качественную обратную связь после оценки. Это помогает наладить доверительные отношения с коллективом. Кроме того, для самого человека обратная связь — это способ честно оценить свои возможности, понять какие знания и навыки нужно развивать.
7. Если работник отказывается от исследования, выясните у него причины в личной беседе. Возможно, дело в негативном прошлом опыте, текущей рабочей загрузке, в физическом или психологическом самочувствии.