Четыре секрета мотивации персонала

С каким настроением вы сегодня пришли на работу? На него повлияли разные факторы, но главный из них — это ваш босс.

Это же очевидно. Начальники, которые пекутся об успехе своей команды, интересуются мнением коллег, наблюдают за ними в процессе работы, докапываются до сути их проблем, помогают им расти — именно такие руководители в результате и работают с увлеченным и довольным коллективом.

Тогда почему же топ-менеджеры, которые постоянно превозносят ценность мотивации персонала, передоверяют этот вопрос другим? Ведь даже лучший сотрудник из отдела кадров подчас не в состоянии повлиять на взаимоотношения внутри коллектива.

И мотивация персонала остается проблемой в различных организациях по всему миру. Недавно Bain & Company совместно с Netsurvey проанализировали ответы 200 000 сотрудников 40 компаний в 60 странах, и обнаружили следующие закономерности:

1. Степень мотивации связана с длительностью пребывания человека в компании. Как правило, чем дольше человек работает в фирме и чем лучше ее знает, тем меньше у него энтузиазма.
3. Руководители-энтузиасты обычно не замечают недовольства сотрудников.
5. Уровень мотивации обычно ниже всего в отделах продаж и услуг. Ведь именно они больше всего общаются с клиентами.

Но тем не менее некоторым компаниям удается побороть эти тенденции. ИТ-компания Rackspace держится за идею «фанатичной» техподдержки клиентов — энергичные, мотивированные сотрудники работают не покладая рук на то, чтобы их потребители были довольны. В свою очередь клиенты отвечают им лояльностью — прибыль, начиная с 2008 года, выросла на 48%, а доход ежегодно растет на 25%.

Многие ведущие фирмы, такие как Rackspace, обращают пристальное внимание на мотивацию персонала. В чем их же их секрет?

Да в том, что ответственность за это несут непосредственные руководители, а не отдел кадров или другие подразделения. Невозможно ожидать мотивации от сотрудника, который не уважает и не ценит своего босса. По данным Netsurvey, 87% из тех опрошенных, кому нравятся их компании, высоко ценят свое начальство.

Вот почему для управленцев так важно относиться к мотивации коллектива со всей возможной серьезностью. Опять же поэтому высшему руководству не стоит самим принимать все решения. Напротив, стоит передать ответственность непосредственным начальникам, а уже те в свою очередь должны постараться вызвать в коллективе энтузиазм, энергичность и креативность.

Руководители учатся вести конструктивные диалоги со своей командой. Далеко не у каждого начальника получается увлечь сотрудников. Поэтому ведущие компании проводят различные тренинги на тему того, как вести конструктивные дискуссии со своим коллективом. Там их учат справляться с деликатными темами вроде повышения зарплаты или страха перед аутсорсингом (ведь зачастую трудно сказать, как выполнит сторонняя компания ваш заказ). Тренинги также делают упор на необходимость быстрых действий и важность разъяснения сотрудникам того, как их вклад повлиял на положительные результаты.

Они также постоянно держат руку на пульсе. Благодаря кратким, частым и анонимным онлайн-опросам начальники могут лучше понять моральное состояние коллектива. Эти опросы также позволяют им узнать точку зрения сотрудников на то, как можно улучшить работу с клиентами. Однако самое главное — не данные, а диалог. В AT&T непосредственные руководители не показывают результаты опросов ни мелким начальникам, ни топ-менеджменту. Они делятся информацией лишь о наметившихся тенденциях и непосредственных отзывах персонала. Ведь важнее всего именно обсуждение и вникание вглубь самой проблемы, а также отслеживание дальнейшего разрешения ситуации, нежели накопление огромного массива данных.

Команда формируется вокруг клиента. Работники из центров обработки заказов, представители отдела продаж и технические специалисты на личном опыте знают, какие аспекты бизнеса радуют, а какие раздражают покупателей. И компании, придающие значение мотивации персонала, узнают об этом именно от своих работников. И таким образом завоевывают больше покупателей, чем их конкуренты. И они не просто задают вопросы, они выслушивают ответы и предпринимают нужные действия — о чем дают знать своим сотрудникам.

Например, компания AT&T разработала систему, которая позволяет персоналу регистрировать свои предложения онлайн. А специальная команда читает и сортирует эти предложения, и посылает самые интересные из них соответствующим руководителям и экспертам, а те в свою очередь обязаны их рассмотреть и дать скорейший ответ. Сотрудники могут отследить каждое предложение и прокомментировать его. Другие компании разработали системы, которые дают персоналу возможность проголосовать «за» или «против» той или иной новой идеи. А лучшие из них доводятся до сведения топ-менеджмента.

Сегодня большинство фирм тратит огромное количество денег и сил, оценивая мотивацию персонала. Зато результаты могут быть весьма положительными. Чтобы использовать этот ресурс по полной, руководителям пора кардинально изменить свой подход. Наступило время открытых диалогов между работниками и их начальниками. Делегируете ответственность в руки самого коллектива, и пусть высшее руководство обеспечивает поддержку. Именно так вы сможете мотивировать свой персонал и сделать так, чтобы они были полны энтузиазма, энергии и креативности.