Топ-менеджеры: когда проводить оценку и какие инструменты использовать

В каких случаях нужна оценка высшего руководства, какие методы использовать, в чём разница между моделями компетенций «топов» и мидл-менеджеров, рассказала Светлана Жабинская — ведущий методолог с 25-летним опытом руководства комплексными проектами в области управления персоналом.

Зачем вообще оценивать высшее руководство

Для удобства мы будем использовать привычное слово «оценка», хотя когда речь идёт о топ-менеджерах, хочется применить более подходящее определение — актуализация или диагностика уровня развития компетенций. По сути, это инвентаризация всех навыков и умений руководителей на старте изменений в компании. Актуализация помогает понять сильные стороны и зоны развития управленца, какие личностные качества влияют на его профессиональную эффективность, а какие дают преимущество в разных проектах или рабочих ситуациях.

В некоторых компаниях диагностика управленческих компетенций топ-команды проводится ежегодно. В этих исследованиях руководители с помощью экспертов анализируют, как за год улучшились их навыки руководства, как поменялось их управленческое мышление в контексте выполнения задач и полученного опыта. Затем оценщики сравнивают актуальные и прошлогодние данные, дают индивидуальную обратную связь управленческой команде. Это нужный процесс, ведь человек в потоке ежедневных задач не всегда может осознать свой профессиональный рост и какие компетенции он нарастил за это время. Результаты оценки помогают человеку посмотреть на себя со стороны, найти путь для применения приобретённого опыта, увидеть повод для гордости или дальнейшего развития.

Светлана Жабинская об отношении топ-менеджеров к оценке:

В 90-х, когда я только начинала заниматься оценкой персонала, на процедуру смотрели с недоверием, ведь тогда она не была широко распространена в РФ. Сегодня руководители понимают ценность подобных исследований как для них самих, так и для компании в целом.

У высшего руководства нет сопротивления или предупреждения насчёт оценки. Главное, чтобы процедура была открытой, а цели оценки — понятными и прозрачными.

Когда нужна оценка топ-менеджеров

Необходимость оценки часто связана с изменениями внутри компании. Это может быть открытие нового направления, изменение в структуре организации или смена бизнес-стратегии в кризис. Для всего перечисленного нужны управленцы с определёнными компетенциями, чтобы процессы грамотно работали и развивали компанию. Вот несколько сценариев, когда оценка топ-менеджеров действительно полезна.

Наём топ-менеджера со стороны. В высшем руководстве важна общность, поэтому лидеры бизнеса подбирают руководителя под себя. Должность получают те, кому близка корпоративная культура компании, с кем управленческая команда сходится по ценностям, видению бизнеса, методам организации работы. Это значит, что в найме «топов» на первый план выступают не знания и навыки, а корпоративные компетенции.

Для комфортного отбора по принципу «свой-чужой» работодатели используют модель корпоративных компетенций, которая разрабатывается специально под каждую компанию. Оценка даёт понимание, насколько будущий управленец соотносится с этой моделью, а, значит, с корпоративной средой фирмы. Так работодатели сокращают риск ошибки найма, а адаптация топ-менеджера проходит продуктивнее.

Открытие нового направления. В этом случае в первую очередь рассматриваются руководители с релевантным опытом. При этом опыт может быть приобретён в другой сфере, это не так важно. Значение имеют лидерские качества и умение правильно выстроить бизнес-процесс. Всё это можно выявить с помощью инструментов оценки.

Если мы говорим, например, о слиянии двух активов организации, то оценочные мероприятия помогут определить, кто из действующих топ-менеджеров или кандидатов сможет взять руководство новым активом на себя. Когда руководитель направления уже назначен, то оценка поможет сформировать качественную программу обучения и развития, если топ-менеджеру предстоит заниматься чем-то новым, чего раньше он не практиковал в работе.

Переход от стабильного периода в кризисный. Эффективность управленца зависит от ситуации как внутри, так и снаружи компании. Например, функциональные «топы» эффективны в стабильное время, когда внешнее воздействие не сильно сказывается на текущей деятельности. Они совершенствуют существующие процессы, создают новые, достигают поставленных KPI. В компании функциональный менеджер выполняет роль интегратора и «клея» для команды. Он объединяет людей вокруг себя, умеет налаживать партнёрские отношения с клиентами, коллегами, подчинёнными.

Кризисные менеджеры хороши там, где нужно выйти из зоны комфорта. Любой кризис или инновация влекут за собой изменение всей системы управления, то есть выстраивание процессов практически заново. Кризисный управленец знает, как найти слабое место в существующей системе, как сделать её работоспособной в период неопределённости. Его сильные стороны: гибкость, адаптивность, стрессоустойчивость, напористость.

Функциональные и кризисные «топы» обладают разным набором компетенций и личностных качеств. Если стабильность — это стихия функциональных менеджеров, то для кризисных важен драйв, а спокойствие и размеренность — это причины для демотивации и саботажа. В турбулентное время оценка помогает понять, кто из руководителей готов взять на себя кризисные функции, возглавить внедрение изменений, усилить команду.

Переход от малого предприятия к среднему. Представим ситуацию: группа школьных друзей открыла стартап. Они назначили себя директорами и постепенно развивались, полагаясь на свои знания и ощущения. Спустя время стартап стал полноценной компанией, со штатом больше ста человек. Фирма перешла в статус среднего бизнеса и забуксовала: хочется развиваться дальше, но ранее сформированные процессы больше не работают. Почему?

У малого предприятия меньше сотрудников, отделов и цепочек взаимодействия. Чем больше компания, тем сложнее её структура. По опыту оценки «топов» мы понимаем, что не каждый специалист или руководитель среднего звена может стать топ-менеджером. Управленец высшего звена отвечает не за конкретный процесс, а за систему целиком. Для успешного управления человек должен обладать потенциалом к проявлению определённых качеств, а измерить этот потенциал помогают оценочные инструменты.

Модель компетенций «топов» и мидл-менеджеров — не одно и то же

Для актуализации навыков и умений топ- или мидл-менеджеров используется модель компетенций. Это заранее разработанный набор поведенческих характеристик, которым соответствует успешный сотрудник на должности в конкретной организации. Модель задаёт определённые требования компании к поведению, hard/soft skills управленца, определяет его карьеру или направление развития.

Для «топов» и руководителей среднего звена названия компетенций в модели могут быть одинаковыми, но их содержание будет отличаться. Например, для обоих менеджеров модель может включать компетенции:

• Лидерство
• Мотивация достижений
• Стрессоустойчивость
• Ответственность
• Ориентация на клиента
• Коммуникабельность
• Командность
• Инновационность
• Комплексное решение проблем
• Проактивность
• Амбициозность
• Самоорганизация

Разница в описании компетенций возникает из-за различия функций руководителей высшего и среднего звена в управлении фирмой.

Топ-менеджер — стратег и амбассадор компании. Он задаёт параметры будущего организации, принимает стратегические решения, оценивает потенциал предложений от других менеджеров, влияет на мнения своего окружения. Также он выполняет роль представителя компании во внешнем мире: взаимодействие с государственными структурами, выстраивание отношений с конкурентами и партнёрами на приёмах, бизнес-завтраках, переговорах, конференциях.

Мидл-менеджер — тактик и коммуникатор. Он действует «здесь и сейчас» или принимает решения на среднесрочную перспективу. Как правило, ему не нужно разрабатывать тактические решения с нуля, они уже зашиты в сформированную систему управления. Мидл-менеджер понимает, как адаптироваться к текущей ситуации, когда нужно менять ход работы сотрудников и как с ними эффективно взаимодействовать. То есть работа мидл-менеджера базируется на выстраивании грамотной коммуникации с подчинёнными и коллегами внутри компании и за её пределами.

Сравните, как описаны содержания компетенций для каждого типа руководителя:

Во время разработки модели компетенций HR-экспертам стоит учитывать должность сотрудника, а также направление его работы. Мы уже упоминали деятельность функциональных и кризисных менеджеров, но типов руководителей гораздо больше. Например, у проектного топ-менеджера своя специфика работы: он управляет портфелями проектов, взаимодействует с разными стейкхолдерами или агентами проекта, привлекает и распределяет ресурсы, отслеживает результат на своём уровне. У него будет уже другой личностный профиль и компетенции, которыми он должен обладать.

Как проводить оценку и какие инструменты использовать

Начнём с главного. Перед оценочным процессом крайне важно подробно рассказать топ-команде как будет проходить оценка, для чего она проводится, в каком формате будет дана обратная связь, кто будет иметь доступ к результатам исследования. Если этого не сделать, то у руководителей может появиться повод расценивать исследование, как бесполезную процедуру без внятных целей, угрозу авторитету или как неприятное отвлечение от работы.

Не менее важный момент — процедура оценки должна быть открытой. Руководитель должен иметь возможность самостоятельно исследовать своё поведение в процессе, понимать, на чём основано экспертное заключение об уровне развития его компетенций.

Пример открытой оценки — центры развития, где эксперты выделяют набор управленческих навыков, а испытуемый демонстрирует развитие этих навыков во время выполнения упражнений. В процессе процедуры руководителя оценивает не только эксперт, но и он сам. Есть ещё несколько способов оценки топ-менеджмента, разберём каждый из них подробнее.

Интервью по компетенциям

Интервью помогает проанализировать наблюдаемый уровень развития компетенций управленца, выяснить, в чём его сильные/слабые стороны. Топ-менеджер и эксперт находятся в диалоге, в течение которого можно понять, как мыслит руководитель, как планирует свои действия, как принимает решения и на чём они основываются. То есть с помощью оценки опыта мы можем спрогнозировать будущее поведение человека. Например: сможет ли руководитель в кризисный период быть адаптивным к внешней изменчивой среде, а также проявлять твёрдость внутри компании, чтобы поддерживать её работоспособность и порядок.

Как правило, на интервью по компетенциям присутствуют два эксперта-оценщика. Это объясняется тем, что топ-менеджеры — не рядовые сотрудники, это опытные и харизматичные люди. Они знают, как грамотно себя преподнести, умеют увлечь, манипулировать собеседником. Если на интервью будет один эксперт, он может попасть под чары «топа» и встать на его сторону. От этого повышается риск искажения результатов оценки, ведь заключение будет основано на субъективном восприятии эксперта.

Когда на интервью присутствуют два оценщика, то один из них общается с руководителем, а второй выполняет роль наблюдателя. Эксперт-наблюдатель находится вне энергетического поля беседы, он может вовремя заметить неискренность испытуемого или задать уточняющий вопрос. После интервью эксперты обсуждают полученные результаты, соотносят их, формируют беспристрастное заключение.

Если интервью дополнить деловыми играми или бизнес-симуляциями, то испытуемый в реальном времени сможет наблюдать, как он проявляет себя в предлагаемых обстоятельствах. В интервью по результатам игры специалисты узнают впечатления самого руководителя: где он хорошо справился, что не получилось, и что он мог бы сделать сейчас, чтобы исправить ситуацию.

Если интервью дополнить тестированием, то результаты оценки покажут не только наблюдаемое поведение, но и потенциал к проявлению разных компетенций: управленческих, профессиональных, корпоративных. Эта комплексная технология называется Тест-Ассессмент. Плюс в том, что тестами можно проанализировать все сферы личности человека: мотивацию, интеллектуальный потенциал, личностные особенности. Кроме того, тесты не подвержены влиянию и чарам оцениваемого топ-менеджера, что повышает объективность оценки.

Групповой коучинг

Коучинг — это метод развития управленческой команды, в процессе которого руководители имеют возможность оценить себя и получить обратную связь от коуча. Как правило, коучинг используют для индивидуального и группового развития, повышения сплочённости, улучшения взаимопонимания в группе. Это важно потому, что культура управленческой команды — это субкультура компании. Именно управленцы формируют корпоративную культуру для персонала, и то, как ведёт себя топ-менеджмент, отражается на поведении всех сотрудников.

Коучинг полезен, когда:

• нарушена коммуникация в управленческой группе;
• есть явные или скрытые конфликты между руководителями;
• нет понимания корпоративных ценностей;
• нечётко сформулированы стратегические цели, нет общего видения будущего;
• нет командной устойчивости к изменениям, стрессам и неудачам;
• отсутствуют инновационность и креативность в команде.

Технология коучинга включает индивидуальный психологический анализ каждого руководителя, затем на основе полученных данных эксперты проводят групповые коуч-сессии. Трансформация команды в коммуникативной, рабочей, ментальной сферах сопровождается регулярной диагностикой. Это позволяет увидеть процесс в динамике и своевременно реагировать на изменения внутри топ-команды.

На этапе психологической диагностики эксперты могут также использовать тестирование, интервью по компетенциям или бизнес-симуляции. Выбор инструмента зависит от сложившейся ситуации в команде, а также от пожеланий самих руководителей.

Глубинные интервью

Глубинные интервью носят не только диагностический, но и психотерапевтический характер. Во время интервью анализируются: профессиональный опыт человека, ключевые события из личной жизни, мотивирующие факторы, личностные ценности, достижения, неудачи.

Несмотря на то, что глубинные интервью — строго конфиденциальный метод, не так много людей готовы рассказать о себе столько информации, особенно в рабочем пространстве. Кроме того, эксперт, который проводит беседу, должен быть хорошо подготовлен и иметь психологическое образование.

Самое важное

• Актуализация компетенций помогает топ-менеджерам проанализировать свои сильные стороны и зоны развития, найти путь для применения навыков на практике, ответить на возникшие внутренние вопросы.
• Оценку управленцев чаще всего проводят во время изменений в компании: открытие нового направления, кризисное время, наём менеджера со стороны или в период изменений структуры организации.
• Компетенции «топов» и руководителей среднего звена отличаются. Перед оценкой рекомендуем разработать модель компетенций, с учётом должности и специфики работы руководителя.
• Рассказывайте подробно топ-команде о целях и формате исследования. Процедура должна быть максимально открытой и прозрачной. Если этого не сделать, то руководители могут отказаться от оценки или саботировать процесс.
• Обязательно давайте развивающую обратную связь по результатам оценочных мероприятий.

В HT Lab вы можете заказать оценку топ-менеджеров. Мы разработаем для вас модель компетенций, проведём интервью по компетенциям, Тест-Ассессмент, глубинное интервью или коучинг для управленческой команды.

Оформите заявку или обратитесь к нашему менеджеру за консультацией.