Секреты подбора успешного руководителя

Успешность человека на руководящей позиции определяется тремя основными факторами:

• управленческий потенциал — мотивация, интеллектуальные способности, личностные качества, которые способствуют развитию компетенций руководителя.
• навыки руководства — управленческие компетенции, которые человек демонстрирует в поведении.
• влияние культуры компании — в зависимости от корпоративной среды один и тот же человек может быть успешным руководителем в одной компании и неуспешным в другой.

В статье рассмотрим профили трёх руководителей. Разберём, как по-разному взаимодействие этих факторов отражается на успешности каждого руководителя и к каким результатам это приводит. Кейсы взяты из проектов разных компаний, которые вели эксперты HT Lab. Оценка управленцев проводилась с помощью технологии «Тест-Ассессмент».

Кейс 1: назначенный руководитель без задатков к руководству

Анализ мотивации. У руководителя выраженная мотивация к помощи людям и служению обществу, при этом крайне выражен мотив «Здоровье». Последний мотив говорит об усталости человека и потребности в экономии энергии. Также руководитель вытесняет мотивы «Признание» и «Руководство», то есть человек не хочет ни лидерства, ни известности в профессиональном сообществе. Картина мотивации руководителя показывает, что он либо не хотел занимать управленческую позицию, либо в данный момент переживает эмоциональное выгорание.

Анализ интеллекта. У руководителя интеллектуальные способности в целом выше среднего, слабых мест нет. Ярко выраженные результаты по шкалам «Вычисления» и «Пространственное мышление» говорят о техническом типе мышления. Гуманитарные способности — лексика, эрудиция и вербальная логика — развиты на среднем уровне и выше. То есть это всесторонний, интеллектуально развитый человек. 

Анализ личности. Результаты оценки личностных качеств показали, что оцениваемый руководитель — глубокий интроверт. Об этом говорит крайне выраженная замкнутость по шкале «Замкнутость-Общительность». Также он не склонен к импульсивному поведению, дисциплинированный, аккуратный, стремится следовать собственным планам (шкала «Импульсивность-Организованность»). 

Крайне выраженный конформизм по шкале «Независимость-Конформизм» говорит о том, что для этого руководителя мнение других людей имеет большое значение. Он стремится быть принятым группой, не готов вступать в конфликт и отстаивать свою точку зрения. 

Профессиональный потенциал. Здесь обратите внимание на шкалу «Принятие решений». Эта шкала измеряет склонность человека к работе, связанной с обоснованным принятием решений, контролем за их реализацией и организацией исполнения. То есть к работе, требующей волевых качеств личности: решительности, ответственности, требовательности. У оцениваемого руководителя сниженный балл по этой шкале, что говорит о его непригодности к управленческой деятельности.

При этом у руководителя ярко выраженный потенциал к работе с документами, обеспечению процесса, к работе в области производства и технологий, а благодаря его природной склонности к организованности он может успешно справляться с работой, связанной с контролем и аудитом.

Заключение по результатам оценки. Респондент имеет сниженный потенциал к деятельности руководителя. Требуется дополнительное мотивирование и обучение. Респондент избегает конфликтов, испытывает трудности в высказывании претензий. Конфликты снижают его работоспособность. Выявлены признаки усталости и выгорания. 

Сотрудники с похожим психологическим профилем могут стать успешными руководителями в том случае, если его подчинённые привыкли работать самостоятельно, и каждый член команды берёт на себя ответственность за результаты своей работы и сам принимает решения. Такой стиль руководства называют делегирующим. Его часто можно встретить, например, в IT-компаниях или научных лабораториях, где руководитель скорее выполняет роль не управленца, а главного эксперта, который готов делиться своими знаниями и опытом.

На интервью по компетенциям с руководителем эксперты выяснили, что его назначили на управленческую позицию только потому, что он был отличным специалистом в своей области. Он согласился на эту должность из-за повышения в зарплате и старался качественно исполнять роль руководителя. Но из-за того, что по психологическому профилю эта роль ему несвойственна, он просто выгорел.

Кейс 2: создал благоприятную среду для реализации своего управленческого потенциала

Мотивация. В основном у руководителя нет выраженных мотивов, почти все находятся в средней зоне. Меньше всего его мотивируют «Включённость в команду» и «Руководство». При этом руководитель заинтересован в продуктивном деловом взаимодействии и налаживании полезных связей (выраженный мотив «Связи»). 

Интеллект. Общий балл интеллекта у руководителя находится в средней зоне — 5,6 баллов. Это значит, что его способности развиты так же, как и у большинства других людей с высшим образованием. Из сильных сторон можно отметить лексику и эрудицию, то есть оцениваемый руководитель обладает выраженным гуманитарным интеллектом. 

Личность. Как и первый управленец, этот руководитель демонстрирует ярко выраженную интроверсию (шкала «Замкнутость-Общительность»). Он умеренно дружелюбный, но при этом независимый, стремится к самостоятельности и доминированию, опирается на своё мнение, а не на мнение окружающих (шкалы «Недоверчивость-Дружелюбие» и «Независимость-Конформизм» соответственно).

Также оцениваемому руководителю свойственен функциональный взгляд на мир, его нельзя назвать эмпатичным. Об этом говорит умеренно выраженная нечувствительность по шкале «Сензитивность-Нечувствительность». В отношениях с людьми руководителю свойственно учитывать только факты и конкретное поведение, не принимая во внимание чувства и эмоции.

Профессиональный потенциал. В отличие от первого случая, в этом кейсе у руководителя потенциал к принятию решений выше среднего. Также он склонен к деятельности, связанной с контролем и проверкой работы сотрудников, которая требует точности, принципиальности, ответственности и способности преодолевать сопротивление других людей (шкала «Контроль, аудит»). То есть по психологическим характеристикам это вполне успешный руководитель.

Но как тогда объяснить сниженную мотивацию к руководству? Здесь мотив «Руководство» вытесняется, потому что эта потребность у руководителя полностью реализована, и пока он не хочет расти выше, его полностью устраивает то, кем он является сейчас. В этом прелесть комплексной оценки в «Бизнес-Профиле». Из-за того, что заключение об уровне управленческого потенциала формируется на основе комплексного анализа мотивации, интеллекта и личности, тест прогнозирует успешность этого руководителя в управленческой деятельности. Даже несмотря на сниженную мотивацию к руководству в настоящий момент.

Заключение по результатам оценки. Респондент обладает потенциалом к руководству. Способен принять роль лидера, хороший координатор. Имеет развитые управленческие навыки. В конфликтной ситуации не склонен переходить к открытым действиям. Жертвует собственными интересами, чтобы сохранить мир и избежать необходимости открыто отстаивать свои права. 

На интервью по компетенциям руководитель рассказал, что он создал вокруг себя комфортную среду, — команду, с которой он выстроил эффективные деловые отношения. Это помогает ему прекрасно справляться со своими обязанностями, показывать хорошие результаты и представлять ценность для компании. 

Кейс 3: высокий потенциал к руководству, но не вписался в корпоративную культуру

Мотивация. У руководителя много выраженных мотивов, среди них: творчество, общение, включённость в команду, признание и руководство. То есть он хочет управлять людьми и иметь признание в профессиональном сообществе. Ему хочется менять существующие процессы и нестандартно подходить к решению задач. Он заинтересован в построении эффективной команды. Более того, руководитель вытесняет мотив «Здоровье», — у него много энергии и сил для реализации своих желаний. 

Интеллект. У руководителя отлично развиты вербальная логика и способность к вычислениям. Остальные способности у него развиты так же, как у большинства россиян с высшим образованием. При этом руководителю не удалось в достаточной мере справиться с заданиями на пространственное мышление. Возможно, он воспринимает текстовую и устную информацию лучше, чем графики и схемы.

Личность. Оцениваемый руководитель — яркая личность. У него высокие результаты по шкалам «Замкнутость-Общительность» и «Пассивность-Активность», он экстраверт. Руководитель крайне недоверчив. Это говорит о строгости, прямолинейности и жёсткости его характера. Он не склонен доверять чужому мнению, может проявлять нетактичность и враждебность, если чувствует обман или несправедливость: отвечать грубостью на грубость, например. При этом недоверчивость как личностная черта может быть полезна в работе руководителя. Она помогает управленцу следить за качеством и своевременностью выполнения задач, соблюдением дисциплины. Особенно, если руководитель предпочитает авторитарный стиль управления.

Выраженная моральная гибкость (шкала «Моральная гибкость-Моральность») показывает склонность человека отрицать моральные и корпоративные нормы, ему больше нравится устанавливать собственные правила. Выраженная импульсивность в сочетании с высокой активностью помогают руководителю эффективно действовать в условиях многозадачности.

Благодаря сочетанию крайне выраженных уравновешенности и нечувствительности этого руководителя с уверенностью можно назвать хладнокровным человеком со стальными нервами.

Профессиональный потенциал. Это настоящий лидер — 8,8 баллов по шкале «Принятие решений». Также у руководителя выраженный потенциал к разработке. Эта шкала измеряет склонность человека к работе, связанной с созданием новых продуктов и услуг. Такая работа требует конструктивности, инновационной направленности, увлечённости, изобретательности, гибкости ума, желания находить новые, нестандартные подходы.

Заключение по результатам оценки. Респондент — решительный, волевой человек с твёрдым характером. Обладает высокой стрессоустойчивостью. Обстоятельства не могу выбить его из колеи, он сохранит самообладание и работоспособность в условиях стресса и нехватки времени. В конфликтной ситуации склонен вступать в соперничество. Мало считается с интересами партнёра. Уверен в себе, настойчиво движется к цели, смело вступает в конфронтацию.

В этом кейсе мы видим профиль уверенного руководителя, способного решать задачи любой сложности, но он не вписался в корпоративную среду компании и был уволен. Он работал на предприятии, где ценятся подчинение, дисциплина и исполнительность, что совершенно не свойственно оцениваемому руководителю. В жёсткой иерархической среде своевольному и независимому человеку адаптироваться сложно. Ведь ни одному начальнику в такой компании не понравится подчинённый, который критически относится к его распоряжениям, пытается всё делать по-своему, перечит ему и выказывает неуважение к его решениям. Поэтому руководитель не задержался там надолго.

Для сотрудников с похожим профилем подойдёт предпринимательская деятельность, стартап или антикризисный менеджмент — то есть те области, где время перманентно нестабильное и турбулентное. Везде, где хаос, такие люди будут чувствовать себя как дома. Им не подходит среда с жёсткими дисциплиной и иерархией: в компаниях, где всё спокойно и стабильно, они очень быстро заскучают и могут начать намеренно саботировать рабочий процесс.

Резюмируем

1. Не все люди по своим внутренним психологическим качествам могут занимать управленческие позиции. Перед назначением человека на руководящую должность проверьте, соответствуют ли его мотивация и личностные качества управленческой деятельности.
2. Выявить управленческий потенциал кандидата до назначения на должность — значит уберечь компанию от возможных проблем в будущем. Так можно сохранить ценного специалиста для компании, не назначая его руководителем. И наоборот, дать карьерный лифт человеку, у которого есть управленческий потенциал и желание руководить.
3. Корпоративная культура компании сильно влияет на работу руководителя и его эффективность на позиции. Если руководитель не подходит корпоративной среде одного подразделения, то есть шанс, что он будет успешным управленцем в отделе с другой средой той же компании. Так вы сохраните ценного сотрудника без ущерба для организации.