Тесты мотивации: как они могут помочь HR в работе с персоналом
Содержание:
- Связь мотивации с полом
- Связь с возрастом
- Мотивация и уровень должности
- Кластерный анализ — сравнение мотивационных профилей
- Резюмируем
В предыдущей статье мы рассмотрели ключевые психологические предикторы карьерного роста, одним из которых является мотивация. Фактор мотивации существенно влияет на эффективность любой деятельности и является необходимым условием для продвижения сотрудника, поэтому HR-специалистам необходимо оценивать его и учитывать при принятии кадровых решений.
В этой статье-исследовании постараемся ответить на несколько важных вопросов:
- Есть ли отличия в мотивации у мужчин и женщин?
- Как меняется мотивация с возрастом?
- Отличаются ли мотивы сотрудников с разным уровнем должности?
- Можно ли выделить мотивационные профили сотрудников, которые помогут HR подобрать наиболее подходящий карьерный путь для каждого?
Статья посвящена более углублённому анализу результатов оценки мотивации, полученных с помощью трёх методик:
«Бизнес-Профиль» (около 10 000 респондентов),
«Мотивационная структура (условия)» (более 500 человек),
«Ценности» (170 респондентов).
Все три теста измеряют ключевые составляющие трудовой мотивации, но различаются подходом к её структуре, набором мотивов и ценностей, которые определяют профессиональную деятельность человека.
| Методика | Описание | Что оценивает |
| «Структура Трудовой мотивации» (блок в тесте «Бизнес-Профиль») | Тест предназначен для экспресс-диагностики структуры мотивационной сферы личности. | 12 трудовых мотивов: Внутренняя-Внешняя мотивация, Интерес к процессу, Творчество, Общение, Включённость в команду, Помощь людям, Служение обществу, Признание, Руководство, Деньги, Связи, Традиции, Здоровье |
| «Мотивационная структура (условия)» | Методика направлена на оценку предпочитаемых респондентом условий работы, позволяющих ему работать с комфортом и способствующих максимальной реализации его потенциала. | 7 измерений условий работы: Спокойная-Активная, Простая-Сложная, Минимум общения-Максимум общения, Одиночная-Командная, Подчинённая-Доминантная, Регламентированная-Свободная, Постоянная-Проектная |
| «Ценности» | Тест предназначен для диагностики одной из сторон мотивационной сферы личности, а именно — ради чего человек стремится работать, его ценности. | 6 профессиональных ценностей: Служение, Развитие, Достижения, Отношения, Выгода, Энергосбережение |
Данные тестирований проанализированы с точки зрения связей с полом, возрастом и уровнем должности респондентов. Результаты, полученные по трём тестам, хорошо согласуются друг с другом и позволяют сделать выводы, которые будут полезны для определения сильных сторон и зон развития персонала, для оценки управленческого потенциала сотрудников, а также для принятия решений о карьерном продвижении.
Связь мотивации с полом
Рис. 1. Методика «Условия работы» — различия по полу. На диаграмме представлены 4 шкалы, по которым средние значения мужчин и женщин значимо различаются (p < 0,05).
Значимые различия между мужчинами и женщинами проявились только в результатах теста «Условия работы». Мужчины более склонны к выбору сложных задач, больше замотивированы руководить другими людьми и влиять на принятие решений, а также чаще, чем женщины, готовы работать в формате проектов с неравномерной загрузкой и нерегулярными выплатами.
При этом для женщин важнее, чем для мужчин, работа в команде, взаимопомощь и поддержка на работе.
Эти особенности можно брать во внимание при определении подходящего карьерного трека сотрудника. Однако здесь важно учитывать не только гендерные, но и индивидуальные различия, а в принятии решения основываться также на результатах интервью.
Связь с возрастом
Для анализа возрастных различий все респонденты были объединены в пять групп:
1 группа — 18–30 лет,
2 группа — 31–40 лет,
3 группа — 41–50 лет,
4 группа — 51–60 лет,
5 группа — 61+ (вошли респонденты до 73 лет — максимальный возраст в выборках).
Распределение респондентов по возрастным группам представлено в таблице:
Результаты теста «Структура трудовой мотивации» показывают, что с возрастом имеют тенденцию прирастать внутренняя мотивация, мотивы «Помощь людям», «Служение обществу», «Включённость в команду», «Традиции», снижаются мотивы «Интерес», «Общение», «Признание», «Руководство», «Деньги», «Связи».
Чем старше респондент, тем менее значимыми для него становятся мотивы, связанные с сугубо индивидуальными потребностями, при этом усиливается желание приносить пользу своему окружению (в разных масштабах).
Рис. 2. Методика «Структура трудовой мотивации» — графики средних для разных возрастных групп
Значения по тесту «Условия работы» значимо различаются по шкалам «Спокойная — активная», «Подчинённая — доминантная», «Регламентированная — свободная». С возрастом усиливается склонность к более спокойному формату работы, снижается мотив доминирования и руководства, при этом растёт потребность в свободе при выполнении задач, отсутствии жёстких требований и инструкций.
Интересно, что старшая возрастная группа «61+» продемонстрировала самую высокую потребность в активной и динамичной деятельности. Это может быть связано с особенностями выборки: люди, которые в таком возрасте ищут работу и проходят входное тестирование, очевидно, являются более активными и готовыми к нагрузкам, чем большинство их сверстников.
Также причина может быть в небольшом количестве респондентов в этой группе (7 человек), поэтому делать масштабные выводы на этих результатах не стоит.
Рис. 3. Методика «Условия работы» — различия по возрасту. На диаграмме показаны только те шкалы, по которым выявлены статистически значимые различия (p < 0,05).
Таким образом, чем старше человек, тем важнее для него становятся свобода от жёстких рамок, командное взаимодействие и общественная значимость выполняемой работы. Сотрудникам старшего поколения (от 50 лет) полезно давать возможность работать автономно, при этом привлекать к роли наставников, где они смогут делиться опытом и традициями, помогать более молодым коллегам и чувствовать свою значимость для развития компании.
В то же время для более молодых сотрудников (менее 40 лет) более значимую роль играют внешние мотивы («Руководство», «Деньги», «Связи», «Признание»), а также им более важно выполнять интересные задачи и расширять свой круг общения. Им стоит давать амбициозные задачи, показывать возможности карьерного роста и увеличения собственного дохода.
Мотивация и уровень должности
Все три методики демонстрируют взаимосвязь мотивации с уровнем должности респондентов. Тест «Структура трудовой мотивации» показал значимые различия между руководителями и специалистами по 5 шкалам: «Интерес», «Общение», «Руководство», «Деньги» и «Здоровье».
По мере роста уровня должности растёт выраженность мотива «Руководство» и снижаются значения по шкалам «Интерес», «Общение» и «Здоровье». Мотив «Деньги» наиболее значим для специалистов и меньше всего для руководителей высшего звена. Кроме того, у топ-менеджеров самые высокие значения по шкале «Служение обществу».
Связь мотивации с уровнем должности подтверждают и результаты теста «Условия работы». Значимые различия по уровню должности присутствуют по шкалам «Простая — сложная» и «Подчинённая — доминантная». Чем выше уровень должности, тем выше мотивация к руководящей работе и к выполнению сложных задач, при этом меньше всего в интеллектуально сложной работе заинтересованы линейные руководители.
Рис. 4. Методика «Условия работы» — различия по уровню должности. Звёздочкой обозначены шкалы, по которым есть значимые различия (p < 0,05).
Тест «Ценности» выявил значимые различия по уровню должности по шкалам «Развитие», «Достижения», «Выгода» и «Энергосбережение». Важность ценности «Развитие» возрастает вместе с уровнем должности, у руководителей высшего звена она стоит на первом месте среди других шкал. Ценность «Энергосбережение», напротив, наиболее важна для специалистов, которые больше всех ценят стабильность и комфорт.
По шкалам «Достижения» и «Выгода» самые высокие значения у руководителей среднего звена, что говорит об их стремлении к карьерному росту и повышению уровня оплаты труда. Ценность «Служение» наиболее выражена у руководителей высшего звена, что согласуется с результатами методики «Структура трудовой мотивации».
Это ещё раз подтверждает вывод, что внешняя мотивация и стремление к достижениям помогают делать карьеру только на линейном и среднем уровне управленческой позиции. На высшем уровне руководителей мотивирует скорее смысл их деятельности, возможность реализовать свой потенциал и внести значимый вклад в развитие общества.
Рис. 5. Методика «Ценности» — различия по уровню должности. Звёздочкой обозначены шкалы, по которым есть значимые различия (p < 0,05).
Таким образом, по результатам трёх тестов можно сформировать портреты мотивации разных уровней должности:
Для специалистов важны интересные задачи, они предпочитают стабильность, безопасную и спокойную работу в окружении интересных людей, не стремятся к руководству и повышению ответственности. Такие люди могут увлечённо работать, держаться за коллектив и показывать отличные результаты в рамках своей зоны ответственности.
Для руководителей начального и среднего звена на первый план выходит стремление к повышению своего статуса и материального благополучия, желание руководить другими людьми, они готовы выполнять менее интересные задачи и тратить больше сил на работу. По всей видимости, именно эти мотивы побуждают их двигаться по карьерной лестнице и становятся важными предпосылками на начальных этапах карьерного роста.
Для руководителей высшего уровня ключевую роль играет мотивация руководства, развития, служения обществу, включённости в команду, при этом они меньше всех стремятся к достижению внешнего статуса, материальной выгоде и энергосбережению. На этой ступени роста появляется потребность не просто занимать определённый социальный и материальный статус, но воплощать определённую миссию, приносить пользу обществу, принадлежать к чему-то большему — команде или значимой деятельности.
Сотрудникам HR и руководителям важно учитывать особенности мотивации конкретной личности при разработке индивидуального плана развития и принятии решений о повышении.
Например, значительная часть специалистов будет успешна в своей сфере, но на руководящей должности будет чувствовать себя некомфортно, так как ответственность за результаты других людей будет их скорее демотивировать, нежели побуждать работать лучше. Таким сотрудникам целесообразно предложить горизонтальный карьерный рост, который позволит им брать новые интересные задачи и не терять эффективность.
В то же время не каждого успешного руководителя среднего звена стоит продвигать на позицию топ-менеджера, если им движут исключительно внешние мотивы и полностью отсутствует стремление к самореализации через общественно полезную деятельность.
Кластерный анализ — сравнение мотивационных профилей
Также интересные выводы получились при кластеризации результатов тестов мотивации. На выборке респондентов методики «Условия работы» мы выделили 4 кластера, каждому из которых соответствует свой мотивационный профиль:
Кластер 1 «Лидеры»:
Имеют самые высокие значения по всем шкалам с преобладанием шкалы «Подчинённая — доминантная». Стремятся руководить другими, готовы решать сложные задачи, работать в формате проектов, обладают выраженной потребностью в общении и в активной динамичной работе.
В этой группе самый большой процент мужчин, наибольшее количество руководителей высшего звена и значительная часть руководителей среднего звена. Большая часть группы с высшим образованием, есть респонденты с академической степенью.
Кластер 2 «Интеграторы»:
Самые высокие среди групп значения по шкалам «Минимум — максимум общения» и «Одиночная — командная работа», также высокие результаты по шкале «Подчинённая — доминантная», по остальным шкалам — средние показатели.
Представители этой группы тоже готовы руководить и нести ответственность за других, при этом для них важны общение и работа в команде. На руководящих позициях их лидерство, вероятно, строится на умении собирать вокруг себя команду и налаживать коммуникацию.
В эту группу попало большинство руководителей среднего уровня и большая часть специалистов. Здесь наибольшее количество людей с высшим образованием, также значительная часть с академической степенью.
Кластер 3 «Исполнители»:
По большинству шкал имеют самые низкие показатели среди групп, выше всего значения по шкале «Одиночная — командная». Предпочитают спокойную работу, простые задачи, ценят поддержку команды, готовы работать в подчинении, не стремятся руководить другими и нести за них ответственность.
Большая часть респондентов в этой группе — специалисты, нет руководителей высшего звена и наименьший процент руководителей среднего звена. Большинство с высшим образованием, нет респондентов с академической степенью.
Кластер 4 «Независимые профессионалы»:
Значения выше среднего по большинству шкал, при этом самые низкие среди групп результаты по шкалам «Минимум — максимум общения» и «Одиночная — командная работа».
Стремятся к динамичной работе, сложным задачам, свободе, готовы к нестабильному заработку и неравномерной нагрузке. Выраженная склонность к доминированию и самостоятельному принятию решений сочетается с низкой потребностью в общении и командной работе.
Значительная часть — специалисты, есть 1 руководитель высшего звена, также руководители среднего и начального уровня. Больше половины респондентов в данной группе имеет высшее образование, всего 2 человека с академической степенью.
Рис. 6. Методика «Условия работы» — мотивационные профили 4-х кластеров
Таблица 1. Описательные характеристики по 4-м кластерам — методика «Условия работы». Данные в ячейках представлены в шкале стэнов (1–10 баллов) в формате среднее/стандартное отклонение
Респондентов теста «Ценности» мы объединили в 3 кластера:
Кластер 1 «Самореализация»:
Преобладает ценность «Развитие», также значимы ценности «Служение», «Достижения», «Отношения». Наименее выражены ценности «Энергосбережение» и «Выгода». Для них важно, чтобы работа позволяла расти интеллектуально и профессионально, приносить пользу обществу, оказывать помощь и получать поддержку коллег.
В данной группе большинство руководителей высшего звена и половина руководителей начального звена, большая часть респондентов с академической степенью и значительная часть с высшим образованием.
Кластер 2 «Амбициозность»:
Наиболее выражены ценности «Достижения», «Развитие» и «Выгода», меньше всех — ценность «Энергосбережение». Также заинтересованы в росте и развитии, но не только профессиональном, а карьерном. Их будет мотивировать возможность повысить статус в компании, признание их заслуг и материальное вознаграждение.
Большая часть руководителей среднего уровня попала в данную группу. Также здесь значительная часть специалистов. Большинство имеет высшее образование.
Кластер 3 «Стабильность»:
На первых местах ценности «Отношения» и «Энергосбережение». Ценность «Достижения» имеет наименьшую выраженность. Предпочитают спокойную работу в комфортном коллективе, не любят рисковать и не стремятся к повышению собственного статуса. 75% данной группы — специалисты. Большинство с высшим образованием.
Рис. 7. Методика «Ценности» — мотивационные профили 3-х кластеров
Таблица 2. Описательные характеристики по 3-м кластерам — методика «Ценности». Данные в ячейках представлены в шкале стэнов (1–10 баллов) в формате среднее/стандартное отклонение
Понимание мотивационного профиля сотрудников поможет HR обеспечить индивидуальный подход в построении систем мотивации, в создании планов развития и в формировании кадрового резерва компании.
К примеру, сотрудников с профилем «Лидер» и «Интегратор» целесообразно продвигать на руководящие позиции, в отличие от «Исполнителей», которые предпочтут оставаться в своей зоне комфорта и не брать на себя дополнительную ответственность.
Для «Независимых профессионалов» больше подойдёт развитие их экспертизы в определённых областях и привлечение к интересным проектам, где будет оцениваться их личный результат.
Для сотрудников кластера «Самореализация» основными мотивирующими факторами будет участие в тренингах и программах развития, возможность влиять на улучшение процессов в компании и делиться опытом с коллегами, быть наставником или обучать других.
Кластер «Амбициозность» тоже будет мотивировать обучение, но только если оно откроет им перспективы карьерного роста, также для них актуально денежное вознаграждение, дополнительные бонусы и льготы.
Людей из кластера «Стабильность» не стоит заставлять посещать тренинги и готовиться к повышению, для их эффективной работы достаточно обеспечить стабильность и уверенность в завтрашнем дне, позволить им заботиться о своём здоровье, создать благоприятную атмосферу в коллективе. Также для них будут важны регулярные встречи с руководителем и коллегами, неформальные корпоративные мероприятия.
Резюмируем
- Мотивационную составляющую важно учитывать, создавая программы удержания персонала и принимая карьерные решения. Определить значимые мотивы сотрудников помогут психологические тесты.
- Гендерные различия в мотивации небольшие. Для женщин более важна командная работа и общение, тогда как для мужчин — руководящая работа. Также мужчины чаще готовы брать сложные задачи и работать в формате проектов.
- Мотивы трудовой деятельности могут меняться с возрастом и отличаться у представителей разных поколений. Если для более молодых сотрудников (до 40 лет) в приоритете карьерный рост, интересные задачи, общение и высокая зарплата, то для людей от 50 лет и старше важнее становятся социальная значимость их работы, командное взаимодействие и свобода от жёстких рамок.
- Между специалистами и руководителями разных уровней также есть существенные различия в мотивации. По мере роста должности повышается мотив руководства, служения обществу, растёт ценность развития, в то же время снижается значимость внешних мотивов (денег, признания, статуса) и мотива энергосбережения. Оценка мотивации персонала позволяет выявить управленческий потенциал и предпосылки для продвижения на разные уровни менеджмента, помогает определить, кому из сотрудников больше подойдёт вертикальный, а кому горизонтальный рост. Однако при принятии решений о повышении важно отталкиваться не только от результатов тестов, но и оценивать мотивацию в рамках подробного интервью.
- Специалистам HR и руководителям важно учитывать мотивационные профили сотрудников для реализации индивидуального подхода. Единые программы развития и мотивации для всех часто не работают, так как одним людям интересны тренинги и интеллектуально сложные задачи как таковые, другие пойдут на тренинги только при условии последующего карьерного роста и материального вознаграждения, третьи вовсе не видят в них смысла, так как не хотят тратить время и брать на себя дополнительную ответственность. Точно так же для разных людей не будут одинаково эффективны денежные вознаграждения, корпоративные мероприятия и программы ДМС. Для удержания в компании ключевых сотрудников гораздо лучше будут работать индивидуальные системы мотивации и карьерные треки на основе их психологических особенностей.
Похожие статьи
В статье разберём, какие методы оценки персонала существуют, и как они помогают улучшить HR-процессы компании
«Если раньше компании могли тратить годы на реализацию масштабных проектов по трансформации, сейчас этих условных 3-5 лет у них просто нет. Современный бизнес должен быть гибким и мобильным». Наш партнёр, бренд-стратег и модератор стратегических сессий Олеся Тибирькова в интервью HT Lab поделилась, как она использует тест «Бизнес-Профиль» в своей работе.
«Любой командный коучинг начинается с диагностики команд. И это сейчас один из самых популярных запросов — подбор эффективной команды». Наш партнёр, коуч PCC ICF Екатерина Лашкевич прошла обучение по работе с тестом Бизнес-Профиль. В интервью HT Lab она рассказала, как использовать методику в командном коучинге.
Наш партнёр, консультант по управлению и организационному развитию Ольга Щипцова, изучила инструмент «Бизнес-Профиль». В интервью HR-эксперт поделилась своим мнением о тесте.
HR-эксперт Оксана Набок рассказала о своих впечатлениях после тестирования с методикой Бизнес-Профиль.
В статье поговорим о флагманской методике HT Lab. Расскажем: что оценивает тест, в каких HR-задачах полезен, какие результаты предоставляет и как адаптируется под конкретную компанию.
Руководство и владельцы компаний хотят знать за что они платят. Работники, в свою очередь, интересуются как формируется зарплата, от чего зависят премии или надбавки. Чтобы ответить на эти вопросы, сделать прозрачнее отношения между руководством и рядовыми сотрудниками, к компании должна действовать продуманная система оценки эффективности персонала.
Зачем человек работает? Почему именно так и здесь? Что удерживает, вдохновляет его на рабочем месте или разочаровывает?
Об изменениях в новой версии теста мы решили узнать из первых рук, пообщавшись с сотрудниками Отдела Исследований и Разработок HT Lab, которые непосредственно работали над его улучшением.
0,44 секунды и 26 миллионов ответов – это результат поисковой системы по запросу «мотивация». Ответы представлены во всевозможных форматах и направлениях. «Как определить уровень мотивации», «инструменты мотивации», «демотивация персонала» - эти и многие подобные вопросы интересуют сегодня кадровых специалистов. Мы же хотим разобраться, что это: актуальная тема, которая реально заботит массы, или очередное модное направление? За ответом обратились к Александре Яворской, специалисту отдела исследований и разработок HTLab.
На прошлой неделе по Рунету пронесся вихрь флешмоба #меняневзяли. Все желающие могли поделиться куда-кого не взяли, часто с привязкой, как это помогло в дальнейшем становлении. Например, одной из самых популярных записей стал пост Бориса Акунина о том, как его первый роман о приключениях Эраста Фандорина не приняли в издательстве ЭКСМО, сославшись на то, что никому неинтересно будет это читать.
Катерина Новикова, ht.ru, 25 ноября 2016г.
Катерина Новикова - руководитель направления Обучение Лаборатории "Гуманитарные Технологии"
Чем занимается HR в период предновогодних хлопот? Организацией корпоративных праздничных мероприятий и/или подведением годовых итогов по работе с персоналом, постановкой целей на следующий год. Но кроме блеска новогодней мишуры от HR ждут оцифрованных данных с последующим анализом, с выявлением трендов, корреляций и необходимых выводов относительно...
Приятно видеть, как российские HRD, тщательно изучив особенности своей целевой аудитории, выстраивают взвешенную концепцию управления мотивацией персонала. Это подтверждает и пример, который мы встретили на полях сообщества E-xecutive. Перед нами - маркетинговое агентство, которое в рамках разработки мотивационных программ сделало упор на создании креативного офиса. И это как раз тот случай, когда лучше один раз увидеть...
В нашем арсенале более 30 тестов оценки личностных, мотивационных особенностей, IQ, управленческого потенциала, рискованного поведения, самопознания и др.
Оставьте заявку на бесплатную консультацию специалиста!
