Как измерить готовность сотрудников к развитию и продолжительной интенсивной работе

Используемые решения

DeMetrics — экспресс-оценка десяти значимых факторов мотивации и удовлетворённости в работе: интерес к процессу, творчество, признание заслуг, перспектива роста, полезность, отношения с начальством, отношения с коллегами, зарплата, соцпакет и бонусы, условия работы. 

Выгорание — экспресс-тест профессионального выгорания. Тест оценивает выраженность четырёх симптомов: негативная самооценка, истощение, неудовлетворённость работой, отстранённость. Тест ориентирован на сотрудников, которые уже работают в компании. 

О клиенте

АО «Газпромбанк» — один из крупнейших финансовых институтов РФ, который предоставляет банковские услуги корпоративным и частным клиентам. Имеет 480 точек продаж в городах страны. Открыты представительства в Китае, Монголии, Индии, Узбекистане и Казахстане. 

Задача

Необходимость периодической (1-2 раза в год) диагностики команды ввиду экспансивного роста проектов и масштабирования одного из подразделений Газпромбанка (далее – Блок) с учётом планируемого увеличения численности сотрудников в два раза, создания новых структурных подразделений и дочерних компаний, увеличения объёмов бизнеса и количества проектов.

Блоку требовался комплексный инструмент оценки персонала, чтобы выявить:

• сотрудников, максимально вовлечённых и энергетически заряженных на достижение ключевых задач, готовых к развитию и повышению квалификации — тех, кто выдержит высокий темп работы;
• пул сотрудников, переживающих профессиональное выгорание, демотивацию — тех, кому нужна помощь.

Решение

Шаг 1. Понимание задачи

Клиент хотел получить итоговый инструмент с отчётом в формате матрицы потенциала (модель «Хочу/Могу»), чтобы после тестирования руководитель сразу видел картину потенциала оцениваемого сотрудника, факторы его мотивации и оценку степени их удовлетворённости, а также рекомендации по развитию и поддержке сотрудника.

Первый вариант матрицы состоял из четырёх диагностических зон:

• «Хочу/Могу» — готовность и возможность брать на себя дополнительные обязательства, выраженное желание расти и развиваться;
• «Хочу/Не могу» — есть желание развиваться, но нет возможности из-за нехватки ресурсов, опыта, знаний;
• «Не хочу/Могу» — при наличии высоких компетенций нет мотивации на достижение результатов;
• «Не хочу/Не могу» — отсутствует мотивация, выполнение рабочих задач происходит через усилия и стресс.

Шаг 2. Подбор инструментов

Тест «Выгорание» максимально близко подходил под запрос клиента. Опросник измеряет уровень истощения человека: «у меня нет сил», «я ничего не хочу»; и подсвечивает его самоощущение: «я ощущаю себя слабым», «я не в силах ничего воспринимать».

Также мы предложили включить в инструмент оценки проективную моношкалу «Энергичность» и тест «DeMetrics», который измеряет десять факторов неудовлетворённости работой. Так руководители и HR-специалисты получали дополнительную информацию для дальнейшего обсуждения с сотрудником: что его не устраивает на работе, где ему можно помочь, что нужно исправить.

После выбора подходящих тестов, на финальном этапе, эксперты HT Lab сшивают их в один удобный инструмент оценки.

Шаг 3. Пилотное тестирование

До сшивания тестов в один инструмент, эксперты разработали прототипы индивидуальных отчётов и провели пилотное тестирование. Это сделано для того, чтобы на реальных результатах убедиться в корректности и удобстве использования разработанных отчётов. В пилотном проекте приняли участие 9 линейных руководителей компании.

Формат отчёта в целом был принят клиентом — результаты были понятны, но оценка одного из руководителей превратилась в показательный кейс.

По полученным результатам мы видим, что, обладая средним и достаточным уровнем энергичности в целом, в настоящее время оцениваемый сотрудник переживает последствия стресса: он выгорел, переутомлён, работа его не радует. В таком состоянии человек не готов к реализации амбициозных планов и развитию. Точно нужно что-то менять.

Полная картина результатов указывала на неудовлетворённость работой, в частности, её содержанием и перспективами роста.

Спустя некоторое время результаты этого сотрудника подтвердились его переходом в другое подразделение и с другим функционалом. 

Один из руководителей, участник пилотного тестирования, был категорически не согласен с результатами отчёта — «не готов к развитию». Хотя сам отмечал в опроснике, что устал, апатичен, не в силах ничего воспринимать. Возможно, такая негативная реакция объяснялась тем, что человек хотел выйти из нынешнего круга обязанностей, а красная зона по Выгоранию препятствовала бы участию в сложных проектах и программах развития.

В том, что тест рабочий, мы смогли убедиться уже через два месяца. Этого руководителя повысили до высокой позиции. Но через пару недель человек ушёл в отпуск, а оттуда — в другое подразделение, с понижением в должности.

Шаг 4. Формирование матрицы решений

Апробация сшитой батареи показала, что деления матрицы на 4 диагностические зоны недостаточно (Рис 1.). Очень часто респонденты оказывались в секторе «Не Могу и не Хочу», нужна была детализация состояний сотрудников. Поскольку результаты по факторам в наших тестах делятся на три зоны: низкая, средняя и высокая, мы предложили использовать конфигурацию 3x3. Теперь матрица решений состоит не из четырёх, а из девяти квадрантов. 

Для каждого из квадрантов мы подобрали оптимальные формулировки выводов, которые соответствуют корпоративной культуре и организационным условиям компании клиента. Выраженность результатов респондента в определённом секторе позволяет HR-ам и руководителю понять, что именно происходит с человеком. А дальнейшая детализация позволяет выстроить беседу с сотрудником и использовать её как полноценный инструмент развития. 

Так, например, по выраженности шкалы «Профессиональная компетентность» можно определить, насколько сотрудник ощущает себя компетентным в своей области, а по уровню «Мотивации» — ощущает ли себя заряженным на достижение результатов или чувствует эмоциональное и физическое истощение.

Тест, разработанный совместно с Лабораторией Гуманитарные Технологии, получил название «МегаИгрок_Unclusion». Мы им активно пользуемся и уже не раз убедились в его надёжности и валидности. 

Практически все сотрудники, попадавшие по результатам тестирования в зону риска по выгоранию, уже сменили направление деятельности, а некоторые из респондентов — место работы. 

Отчёты помогают нам выстраивать вектор разговора непосредственного руководителя с его сотрудниками, проводить карьерные диалоги и консультации, рассматривать различные варианты перемещений и рокировок, принимать взвешенные кадровые решения. 

Результат

Руководители Блока и HR-специалисты банка получили инструмент, который позволяет оценить актуальное состояние коллектива, помогает составлять индивидуальные планы развития с учётом эмоционального состояния сотрудников и их мотивации, а также своевременно принимать организационные решения для поддержки сотрудников команды.   

Команда проекта