Кейс нефтегазовой компании: как заметить выгорание руководителя до того, как пострадает бизнес

Используемые решения

Тест «Выгорание» — инструмент диагностики профессионального выгорания. Он показывает не только общий уровень риска, но и его внутреннюю структуру по четырём субшкалам: негативная самооценка, истощение, неудовлетворённость работой и отстранённость. 

За счёт этого можно увидеть не просто факт неблагополучия, а понять, из чего именно он складывается и насколько уже может влиять на рабочую эффективность.

О клиенте

Клиент — крупная нефтегазовая компания, которая занимается разработкой месторождений, переработкой и реализацией нефтепродуктов.

Ситуация

Руководитель компании хотел понять, есть ли в управленческой команде признаки профессионального выгорания, которые пока не видны в ежедневной работе. В среде, где у руководителей высокая операционная нагрузка, большая зона ответственности и постоянный темп, человек может долго оставаться результативным просто за счёт опыта, дисциплины и чувства долга. 

Именно поэтому выгорание на управленческом уровне часто замечают поздно — уже в тот момент, когда начинают страдать команда, решения и рабочий ритм подразделения.

Задача

Провести скрининговую оценку выгорания среди управленцев и заранее увидеть сотрудников в зоне риска — до того, как проблема проявится в снижении включённости, качестве решений или устойчивости работы команд.

Решение

Шаг 1. Выбрали скрининговый формат для управленческой команды

В проект вошли 30 управленцев. Нужен был не тяжёлый многоэтапный процесс, а быстрый инструмент, который помогает заметить ранние сигналы эмоционального выгорания. Для диагностики использовали экспресс-тест «Выгорание»: он позволяет увидеть не только общий уровень риска, но и то, за счёт каких состояний он формируется — истощения, неудовлетворённости работой, негативной самооценки или отстранённости.

Этот формат особенно полезен именно в работе с руководителями. У них неблагополучие нередко долго остаётся незаметным: человек продолжает справляться с задачами, сохраняет темп и внешне не выглядит «сломавшимся». Но внутри уже может идти процесс, который позже скажется на управлении.

Шаг 2. Проанализировали результаты ключевого руководителя

Один из результатов оказался особенно показательным: у директора департамента с командой в 200 человек выявили повышенный риск профессионального выгорания. Здесь важен был не только сам итоговый показатель, сколько внутренняя структура результата. Именно она позволила увидеть, что происходит с человеком.

По субшкалам картина выглядела так:

Негативная самооценка — на среднем уровне. Руководитель в целом сохраняет уверенность в себе и профессиональных возможностях.

Истощение — на среднем уровне. Запас сил не выглядит критически сниженным, но при росте нагрузки эта опора может быстро ослабнуть.

Неудовлетворённость работой — выражена. Работа перестаёт давать ощущение отдачи и внутреннего смысла.

Отстранённость — уже заметна. Появляются признаки эмоциональной дистанции по отношению к окружающим людям.

Этот профиль важен именно своей неоднозначностью. Здесь нет резкого обрушения ресурса, которое легко считывается по внешнему поведению. Самооценка в порядке, истощение пока не в крайних значениях. Но уже проявились два ранних чувствительных сигнала: работа перестаёт эмоционально включать человека (Неудовлетворённость работой), а отношения с людьми начинают становиться более формальными и дистанцированными (Отстранённость).

В интерпретации теста прямо указано: при повышенном риске профессионального выгорания могут снижаться эффективность работы и качество исполнения обязанностей, а вероятность больничных и увольнения — расти. В этом случае для директора такого крупного департамента проблема быстро перестаёт быть только его личной историей. Эмоциональное выгорание начинает влиять на стиль управления, характер взаимодействия с командой, скорость реакции в сложных ситуациях.

Здесь компания увидела риск до того, как он стал заметен по косвенным проявлениям — через управленческие ошибки, конфликты, снижение показателей или уход сотрудника. В этом смысл скрининга: работать не по факту проблемы, а на более ранней стадии.

Шаг 4. Определили, что делать дальше

После оценки у компании появилась опора для более точных решений в работе с ключевыми сотрудниками. В таких случаях мало зафиксировать сам факт неблагополучия — важно вовремя выбрать формат поддержки и не довести ситуацию до потери управленца или последствий для команды.

Внутри компании дальнейшие шаги могут зависеть от роли сотрудника, контекста и глубины риска. Это может быть индивидуальная работа с руководителем, пересмотр текущей нагрузки, ротация части задач или персональный план восстановления с контрольными точками через 3 и 6 месяцев. 

Отдельным управленческим решением стало намерение сделать такую диагностику регулярной практикой для ключевых сотрудников.

В таких проектах важно увидеть не только уровень риска, но и саму механику выгорания. Когда руководитель сохраняет результат, у бизнеса возникает соблазн считать, что всё стабильно. 

Но если в профиле уже выражены неудовлетворённость работой и отстранённость, это сигнал, что ресурс начинает снижаться, хотя внешне система ещё держится. Диагностика помогла заметить этот момент заранее, ещё до того, как последствия стали заметны команде и бизнесу.

Результат

По итогам проекта компания не просто получила ещё один HR-замер. Она увидела конкретный риск там, где внешне всё выглядело устойчиво.

Что изменилось:

• Был выявлен повышенный риск выгорания у одного из ключевых руководителей.
• Стало понятно, что за внешней работоспособностью уже стоят неудовлетворённость работой и отстранённость.
• У бизнеса появился шанс для раннего вмешательства — до того, как состояние начнёт влиять на команду и качечество управления.
• Клиент решил сделать оценку состояния ключевых сотрудников регулярной HR-практикой.

Раньше такие риски могли оставаться на уровне ощущений и замечаться слишком поздно. После проекта у компании появились данные, на которые можно опереться в управленческом решении. Это и есть главный эффект: перевести проблему из зоны гипотез в зону конкретных действий.

Команда проекта