Бумеры и зумеры: как превратить конфликт поколений в инструмент роста команды

Используемые решения

Тест «HappyStaff» — комплексная методика оценки эмоционального состояния сотрудников и их отношения к работе. Она оценивает: общий индекс благополучия, уровень вовлечённости, уровень профессионального выгорания, показатель лояльности к компании, удовлетворённость работой (компания, отношения в коллективе, задачи и возможности, условия), уровень жизнестойкости, уровень трудоголизма, оценка намерения уволиться, оценка достоверности ответов, eNPS.

Технология «ТЕМП» — маршрутизация персонала от выгорания к жизнестойкости.

О клиенте

Клиент — Медицинский центр XXI век, сеть многопрофильных клиник для взрослых и детей. 

Ситуация

На фоне расширения бизнеса и дефицита кадров, что особенно заметно на рынке среднего медицинского персонала, компания набрала кандидатов без опыта — вчерашних студентов медколледжа (19 лет). Доля сотрудников юного возраста в амбулаториях заметно выросла. 

Вместо плавной интеграции новичков в коллективе стал развиваться конфликт, похожий на поколенческий: старшие медсёстры (линейные руководители) начали жаловаться на то, что не понимают своих молодых подчинённых и не знают, как ими управлять. 

Руководители заметили угрозу для качества сервиса, но не могли определить конкретные причины разногласий и искали инструменты для работы с конфликтом поколений.

Задача

Оценить уровень благополучия команды, выявить причины возникновения конфликтов и недопонимания между сотрудниками разных поколений, разработать стратегии для улучшения коммуникации и сотрудничества. 

Решение

В исследовании участвовали 314 медицинских сестёр из всех подразделений компании и разных возрастных групп: 40% — поколение Z (до 28 лет), 32% — миллениалы (29-44 года), 25% — поколение X (45-60 лет), 3% — бумеры (старше 61 года). 

Шаг 1. Оценили уровень благополучия в команде

Для объективной оценки ситуации проведено масштабное тестирование сотрудников с помощью методики «HappyStaff». 

Результаты в групповом отчёте представлены в виде процентов сотрудников, попавших в разные зоны по каждой шкале теста (благополучные или неблагополучные). Для интерпретации результатов используется сравнение с ожидаемым распределением: в среднем считается, что не менее 70% сотрудников должны демонстрировать средний, повышенный и высокий уровни.

Как мы видим, показатель лояльности (81%) превышает ожидаемое значение: сотрудники тепло относятся к своему работодателю и не планируют увольняться (лишь 4% рассматривают такую возможность). 

Однако уровень вовлечённости составляет лишь 57%, что указывает на некоторые проблемы в ежедневной работе. Это подтверждалось участившимися жалобами старших медсестёр на уровень вовлечённости и управляемости молодого поколения.

Далее мы сравнили результаты тестирования по возрастному признаку.

Анализ выявил различия между поколениями:

Отношение к работе. Старшие сотрудники (бумеры) демонстрируют высокое благополучие (6,8/10), но их ответы часто социально желательны, за чем могут скрываться реальные проблемы. Молодые специалисты (зумеры) проявляют наибольшую искренность, но именно в этой группе сконцентрированы признаки выгорания (5,7/10).

Эмоциональное состояние. Чем моложе сотрудник, тем ниже его эмоциональный ресурс (жизнестойкость, вовлечённость, лояльность). Это создаёт прямые риски для качества сервиса клиники и удержания перспективных кадров.

На фоне высокого общего благополучия самые старшие сотрудники менее всего оказались довольны отношениями с коллегами. Самые младшие менее всего довольны комфортом рабочих условий (бытовыми условиями труда, графиком работы) и уровнем своей нагрузки. Представители поколения Y (миллениалы) меньше других оказались довольны факторами «Управление компанией», «Рост и развитие», «Оплата труда».

Шаг 2. Провели глубинные интервью

Сотрудники с признаками профессионального выгорания прошли индивидуальные интервью по технологии «ТЕМП». Индивидуальные сессии с экспертами проводятся, чтобы выявить персональные причины выгорания, определить скрытые факторы демотивации и построить персонализированные рекомендации. 

Технология анализирует состояние человека через три ключевых фактора (физический, эмоциональный, когнитивный) и четыре жизненных сферы («Я и Я», «Я и семья», «Я и работа», «Я и мир»).

Мы сопоставили результаты тестирования и интервью и обнаружили, что, вопреки ожиданиям, выгорание в меньшей степени связано с объективными факторами рабочей среды (физические условия, нагрузка) и в большей степени — с внутренними: сферой «Я и Я» (отношение к себе), а также с когнитивным фактором (субъективная оценка и интерпретация событий).

Это подчёркивает значимость субъективного восприятия для профилактики выгорания, что часто недооценивается работодателями. То есть традиционные меры, такие как отгулы, расширенный социальный пакет и льготы, могут оказаться бесполезными. 

Важно оказывать помощь сотрудникам в развитии навыков саморегуляции, позитивного мышления и осознанного отношения к своей жизни — особенно для молодого поколения (подробнее — в статье).

Шаг 3. Организовали встречи с командами

В каждой амбулатории проведены встречи руководителей и сотрудников для обсуждения результатов оценки и совместной выработки предложений по изменениям.

Какие решения были приняты для повышения вовлечённости и снижения выгорания:

Какие решения были приняты для улучшения взаимодействия между поколениями: 

Результат

Проект вышел за рамки простого замера «удовлетворённости». Компания получила глубокое понимание поколенческих различий, выработала стратегический план действий и начала запускать конкретные улучшения. Проект позволил не просто «снять настроение», а получить объективные данные и вовлечь команду в изменения. 

Мы честно показали команде все результаты и спросили: «Почему у нас такая ситуация? Что нужно изменить в вашей ежедневной работе, чтобы стало лучше?». Медсёстры откликнулись и предложили больше 300 идей. Нам осталось выбрать самые важные и сформировать 4 ключевых направления по 10-15 задач с конкретными шагами. 

Теперь у нас есть понятный план изменений, который предложили сами сотрудники. Это значит, что люди действительно готовы эти изменения принимать и поддерживать — потому что это их собственные идеи, как сделать работу комфортнее и эффективнее. 

Команда проекта