Интервью с командным коучем Екатериной Лашкевич: в новой реальности нужны новые команды

Любой кризис — это возможности. Мы сразу начинаем говорить про эффективность и оптимизацию. А оптимизация всегда подразумевает новые современные подходы, в том числе и в работе с персоналом. Из каждого утюга нам твердят про soft skills, про диагностику, про команды, про синергию.

С чем сейчас столкнулись, к примеру, такие крупные компании в банковском секторе как Сбербанк, ВТБ, Альфа? У их мидл-менеджмента, управленцев среднего уровня хорошо прокачаны hard skills, а soft skills очень сильно «проседают». В результате падает эффективность. Одними из важных мягких навыков современного менеджера как раз становятся лидерские качества и командообразование. Мидлы должны уметь вдохновлять команды, работать в условиях неопределённости, самостоятельно принимать решения.

Сейчас мы наблюдаем тенденцию на решение первоочередных горящих задач — логистических вопросов. Таким образом компании закрывают свои базовые потребности. Следующим этапом, на мой взгляд, станет формирование новых команд. Под новый запрос. Под новую реальность.

По вашему мнению, какими будут эти новые команды?

Невозможно в таких изменяющихся условиях работать «по старинке». Вопросы гибкости и адаптивности команды выходят на первый план.

Зная потенциал каждого из сотрудников, руководитель может тасовать игроков команды в зависимости от ситуации или поставленной перед ним задачей. Поменялась цель — мы запускаем новый проект и собираем новую команду из разных людей. Чтобы команда закрывала основные потребности внутри самой себя. Чтобы 1+1 равнялось 11-ти. Это как раз про эффективность.

Такую работу ещё можно сравнить с игрой в пазл или конструктор. Мы меняем детали, приделываем крылья и машина превращается в самолёт, убираем какие-то запчасти и подставляем другие — получаем танк. Команда должна быть адаптирована под изменившиеся условия.

Кроме того, в команде должны отсутствовать проблемы с коммуникацией: когда все говорят об одном и том же, но вкладывают в формулировки противоположные смыслы. Для эффективной команды просто необходимо, чтобы слабые зоны одного сотрудника перекрывались сильными сторонами другого и это давало бы синергетический эффект.

Если мы говорим про те роли, которые нужны для командной работы, то модель Белбина, на мой взгляд, объясняет их наилучшим образом. Если, например, у нас нет координатора, то внутренние бизнес-процессы скорее всего будут организованы хаотично. При этом все роли важны и необходимы.

С какого обязательного пункта HR-ы должны начинать работу с командой?

Любой командный коучинг начинается с диагностики команд. Такой выбор похожих на себя может быть комфортным для нас, но не всегда эффективен. Нужно найти тех, кто дополнял бы нас. Только такой синергетический эффект позволяет командам работать с максимальной отдачей.

Необходимость предварительной диагностики руководителям нужно объяснять, потому что начинаются вопросы: «А зачем диагностировать? У нас команда уже есть. Зачем нам их изучать? Я вам сам про всех всё расскажу, проведите собеседование и погнали». Приходится объяснять, что если мы изначально не знаем точку А, то мы не придём туда, куда надо. Возможно уже на начальном этапе придётся кого-то переставлять, замещать или убирать. Диагностика позволяет выявить красные и зелёные зоны конкретной группы людей.

Можно ли тест Бизнес-Профиль от HT Lab использовать в диагностике команд?

Конечно. Применение Бизнес-Профиля отвечает современным запросам и при этом базируется на научном подходе. Мы можем определить стиль управления по Адизесу и командную роль по Белбину. Было очень интересно изучить, как совместили эти два подхода. И очень впечатлила комплексность методики. Такие категории как мотивация, интеллект и личность говорят о том, что мы рассматриваем человека со всех сторон. Тем самым мы можем понять, как сотрудник встроится в команду, какие роли он будет в ней выполнять и какой у него диапазон развития. Бизнес-Профиль покажет потенциал человека. Эта информация позволит думающему и мыслящему руководителю собрать сбалансированную команду.

Когда эксперты HT Lab учили нас анализировать профиль респондента, нам показывали на примере, кто выше среднего менеджмента совсем не вырастет, хотя есть амбиции, а как заметить в человеке с заниженной самооценкой скрытый потенциал, который по какой-то причине «засиделся в низах». Описания в отчёте достаточно, чтобы принять верное кадровое решение о назначении или рокировке.

Единственное, что важно для прохождения теста Бизнес-Профиль — это проходить его на «свежую голову», быть в ресурсе и воспринимать его как серьёзный экзамен. Ты же не можешь позволить себе явиться на экзамен уставшим или сдавать его в конце рабочего дня как бы между прочим. В нём есть не только интуитивные вещи, которые ты можешь пройти в любом состоянии, потому что это твоя психологическая идентичность. Решение интеллектуальных заданий потребует от респондента максимальной концентрации и собранности.

Как убедить руководителей в ценности диагностики перед формированием команд?

Когда возникают большие трудности, наш мозг всегда сопротивляется «А зачем я туда пойду, там всё непонятно и очень сложно». Чтобы у человека появилась мотивация двигаться дальше, нужно его заинтересовать. Так и в случае с руководителями.

У нас недавно был 4-х дневный модуль коуч-сессии, так вот половину времени пришлось объяснять, для чего мы здесь собрались. Дикое сопротивление, просто дикое: «Зачем нам это надо, чему вы нас научите, у нас и так всё хорошо». Особенно сильно сопротивляются представители старой формации из числа авторитарных руководителей. Очень многие владельцы и учредители крупных компаний работают по старым схемам и открыто заявляют, что деньги решают всё. Они так и аргументируют: «Я им заплачу большую зарплату и они будут эффективно работать. Если они не будут эффективно работать, я их уволю и на эту зарплату найду новых». Потому что, основная цель коммерческой организации какая? Получить прибыль! Значит деньги решают всё. И доказать про нематериальную мотивацию этой категории ТОПов крайне сложно. Мы понимаем, что в будущем такие руководители будут уходить. Сейчас их на рынке примерно 10-15%. Ещё 20% консерваторов, которые ничего не хотят менять из-за страха испортить существующий уклад. На смену им приходит следующее поколение управленцев, которых большинство и они понимают всю важность человекоориентированного подхода. Они хотят и готовы учится, они поддерживают любые изменения. Жадные до знаний, жадные до развития.

Вы имеете в виду тех руководителей, которые считают, что достичь целей в бизнесе можно только с командой сильных и вовлечённых сотрудников?

Сейчас очень важно сохранить персонал, постоянно обучать его и развить в нём приверженность ценностям компании. Понятно, что современному руководителю очень сложно удержать этот фокус — слишком быстро всё переворачивается с ног на голову и спрогнозировать дальнейшее развитие ситуации никто не берётся. Хотя сейчас все исследования демонстрируют, что материальные вещи в организациях и корпорациях уходят на второй план. Всё чаще внутри компаний говорят о лидерах и командах. Значит начинают понимать, что человеческий фактор — это большой ресурс.

Есть хорошая метафора с футболистами и футболом. Бывает, что наберут в спортивную сборную звёзд, а они не могут сыграться. Затмевают друг друга, соперничают между собой. И вместо достижения общих командных целей они начинают стопорить процесс. Казалось бы, крутые звёздные спортсмены, а результата нет. Мы часто используем эту метафору при разговоре с руководителями. А иногда предлагаем «прожить» ситуацию в бизнес-игре, после которой уже можно сделать определённые выводы о взаимодействии внутри команды.

Я понимаю, что не у всех руководителей есть запрос на командный коучинг. У каждого бизнеса свои цели. Кто-то хочет краткосрочную прибыль и выжимает все «соки из людей». А если вы идёте в долгую историю на долгий срок, то заниматься командой и развивать её потенциал необходимо. Без этого вы просто не сможете получить высокоэффективную команду.