Как создать комплексную систему оценки персонала на предприятии с высоким риском аварийности

Используемые решения

ТИПС — комплексная оценка семи ключевых интеллектуальных способностей: вычисления, лексика, эрудиция, пространственное мышление, невербальная логика, вербальная логика, обработка информации.

СТМ — тест для оценки трудовой мотивации сотрудников. Факторная структура СТМ включает оценку значимых мотивов, актуальных для разных возрастных групп, в бизнесе и на госслужбе, а также на разных ступенях иерархии должностей в компании.

11ЛФ — тест личностных особенностей и потенциала в продажах. Методика является более детализированной альтернативой знаменитой модели «Большая пятёрка». 11 факторов — наиболее удобная степень детализации для оценки персонала и психодиагностики.

ТУР — тест для оценки пригодности к выполнению работ в условиях повышенной опасности. Современной версией для оценки ключевых психологических факторов небезопасного поведения являются SafetyProfile и SafetyStart. 

Ситуация

Клиент HT Lab — представитель крупнейшего перевозчика российской сети железных дорог. Компания занимается организацией и управлением пассажирских и грузоперевозок.

От персонала железнодорожных станций зависит безопасность движения поездов. Сотрудники должны демонстрировать безопасное поведение на рабочем месте, осознавать персональную ответственность за жизнь пассажиров и сохранность грузов, обеспечивать бесперебойную логистическую работу на участке.

Задача

HR-служба хотела внедрить систему оценки, которая бы соответствовала пяти важным критериям: комплексность, специализированность, научная обоснованность, функциональная гибкость и экономичность.

В группу участников исследования вошёл персонал, который обеспечивает движение поездов и маневровую работу из семи дирекций — Северная, Красноярская, Куйбышевская, Московская, Октябрьская, Приволжская, Свердловская.

Перечень специальностей, для которых разрабатывались методики оценки и отбора:

1. дежурный по железнодорожной станции;
2. дежурный по парку железнодорожной станции;
3. дежурный по сортировочной горке;
4. диспетчер маневровый на железнодорожной станции;
5. диспетчер поездной;
6. диспетчер станционный;
7. оператор сортировочной горки;
8. регулировщик скорости движения вагонов;
9. сигналист;
10. составитель поездов.

Решение

Разработка комплексной методологии велась поэтапно на протяжении нескольких лет.

1 этап. Структурированное интервью и наблюдение
По заранее разработанному плану проведены 55 структурированных интервью с участниками исследования и 15 интервью — с их непосредственными руководителями, начальниками станций и их заместителями. За поведением 35 сотрудников наблюдали на их рабочих местах.

2 этап. Онлайн-опрос
После серии интервью и наблюдений организовали онлайн-опрос 25 экспертов, кандидатуры которых были предложены самим заказчиком. Это позволило методологам уточнить информацию, собранную на первом этапе.

3 этап. Фокус-группа
Эксперты HT Lab и руководители аппарата управления Московской дирекции организовали очную фокус-группу. В результате встречи определили ключевые профессионально важные качества для каждой из 10 специальностей. Степень их освоения позволяет принимать решение о профпригодности работников.

4 этап. Статистическое исследование
Исследовательская батарея тестов собиралась отдельно по каждой должности — в зависимости от списка профессионально ключевых компетенций.

В проекте использовались:

• Тест 11 ЛФ (11 личностных факторов)
• Шкалы теста ТИПС (тест интеллектуального потенциала)
• Методика СТМ (структура трудовой мотивации)
• ТУР (тест устойчивой работоспособности)
• Блок «Интересы» теста ТРУД (прим., архивная методика)
• Психофизиологическая проба «Молоток» (прим., архивная методика)
• Кейсовый тест, специально разработанный для РЖД

Тестирование по собранным батареям тестов проходили группы лучших сотрудников, которых отобрали по итогам конкурса профмастерства и положительным оценкам команды. Всего в валидизационном исследовании приняли участие 1 353 работника.

5 этап. Анализ данных
По результатам оценки проведён анализ данных отдельно по каждой должности:

• Найдены ключевые отличия сотрудников данной специальности от общей выборки респондентов (анализ различий по t-критерию).
• Определены различия между группами успешных и рядовых сотрудников (анализ различий по критерию Манна-Уитни).
• Выполнен поиск различий между работниками станций разных железнодорожных классов (анализ различий по критерию Манна-Уитни).

По каждой из 10 специальностей составлено детальное описание результатов и итоговые выводы об идеальном профиле должности.

Проект с Центральной дирекцией управления движением — один из самых трудоёмких, интересных и масштабных в нашей практике. Нам предстояло создать систему оценки и тестовых методик для 10 специальностей. Только исследовательский этап занял больше полутора лет. Мы провели порядка 70 персональных интервью с руководителями и рядовыми сотрудниками. Мы выезжали на железнодорожные станции, сидели в будках регулировщиков (иногда в 20-ти градусный мороз), слушали объявления на вокзалах, наблюдали и конспектировали, общались и тестировали. Нашим сотрудницам, которые изучали работу маневровых диспетчеров в полевых условиях и однажды переходили пути на станции, один стрелочник в шутку бросил: «Да, девчонки, это вам не Бродвей». Да, не Бродвей, но это было намного интереснее.

Приятно, что современные работодатели понимают необходимость качественного подбора персонала и подходят к оценке сотрудников вдумчиво и очень ответственно. Только в этом проекте в апробации методик приняли участие больше 1 000 человек.

Снизить риски до абсолютного нуля у нас, конечно, не получится никаким инструментом. Потому что всегда присутствуют и человеческий фактор, и технологический, что-то иногда всё равно будет происходить. Но попытаться сократить потенциальную опасность на железной дороге — мы не только можем, а обязаны. Ради этого вся эта работа и проводилась.

Результат

• Определены ключевые качества успешных сотрудников и составлены идеальные профили по каждой из 10 должностей.
• На этапе подбора отсеивается до 5% кандидатов, которые по своему психометрическому профилю склонны к совершению ошибок, необдуманному риску и невнимательности.
• Адаптация сотрудников в должности проходит более качественно благодаря индивидуальному подходу.
• Оценка персонала помогает выявлять профессиональное выгорание у сотрудников и определять красные зоны стресса.
• По результатам комплексной оценки формируются индивидуальные планы развития сотрудников.

Подбирать персонал в компанию можно по-разному. Мы выбрали длительный и сложный путь, поскольку понимаем степень ответственности перед своими клиентами: сотрудники должны обеспечивать их безопасность. Психометрическую оценку компетенций мы проводим и при найме кандидатов, и на протяжении всего карьерного пути сотрудника. Поэтому было важно найти по-настоящему эффективную методику, которая учитывает профессиональные стандарты, специфику деятельности, условия труда и требования безопасности.

Например, если дежурный по станции или маневровый диспетчер, в общем, старший смены, эмоционально стабилен и уверен в себе, то работать с ним комфортно абсолютно всем. Атмосфера в бригаде под его началом будет соответствующей, даже если коллеги в этой команде не совпадают по темпераменту. Тестирование как раз показывает, умеешь ли ты организовать работу, контролировать эмоции, ориентирован ли на выполнение задачи.

Автоматизированная методика, конечно, экономит время — не нужно вручную обрабатывать результаты. Но нельзя забывать о том, что работника нужно сопровождать на протяжении всего тестирования. Перед началом процедуры объяснить, для чего проводим и как проходить, — так мы снимаем напряжение перед оценкой. Не оставляйте сотрудника наедине с инструкцией, у него могут возникнуть вопросы технического характера. Мы всегда даём респонденту возможность пройти оценку повторно, через 30 дней. В особенности тогда, когда человек сильно переживал. После тестирования обязательно нужно дать обратную связь: консультирование с разбором отчёта поможет определить сотруднику зоны роста, дать ему рекомендации по саморазвитию и подсказать путь к успешной реализации.