Ольга Бардина

Руководитель отдела исследований и разработок

Статьи автора

Вовлечённость падает, руководители выгорают. Что делать?

Содержание:

• Зачем бизнесу оценивать вовлечённость
• Мировые тенденции: ключевые выводы исследования Gallup
• Почему вовлечённость руководителей — это рычаг бизнеса
• Россия: динамика мотивации персонала за 2010–2025 гг.
• С чего начать: диагностика, обучение руководителей и теория самодетерминации
• Резюмируем

В статье разбираемся, что происходит с вовлечённостью в России и мире и почему 70% состояния команды зависит от одного человека — руководителя. Опираемся на данные Gallup, McKinsey и собственную статистику за 15 лет. И главное — даём практические шаги для HR-специалистов.

Зачем бизнесу оценивать вовлечённость

В современном управлении персоналом диагностика вовлечённости сотрудников прочно занимает место среди ключевых показателей. Это конкретный рабочий параметр: он показывает, насколько сильно человек психологически и эмоционально связан со своей работой, командой и компанией, готов ли вкладываться и добиваться лучших результатов. Вовлечённый сотрудник не просто сидит на рабочем месте и выполняет инструкции — он проявляет инициативу, отвечает за результат и готов стараться без лишнего контроля.

Этот показатель важен для HR-директоров, руководителей и специалистов по оценке, потому что он напрямую влияет на бизнес-метрики. По данным аналитического центра Gallup, в компаниях с высокой вовлечённостью персонала операционная прибыль растёт на 23%, продажи — на 18%, а невыходы на работу снижаются на 78%. Кроме того, там гораздо ниже текучесть и выше качество обслуживания клиентов. Диагностика вовлечённости — это не мода, а реальный инструмент управления эффективностью.

Мировые тенденции: ключевые выводы исследования Gallup

Отчёты Gallup «State of the Global Workplace» 2025–2026 гг. рисуют достаточно тревожную картину. Мировой уровень вовлечённости среди рядовых сотрудников составляет всего 18–19%. Среди управленческого звена вовлечённость традиционно была выше, но в последние годы именно вовлечённость руководителей демонстрирует существенное снижение. 

Среди менеджеров всех уровней она обвалилась с 31% до 22% за последние 4 года. По данным 2025 года, наиболее уязвимыми группами оказались руководители моложе 35 лет (снижение на 5 п.п.) и женщины, занимающие управленческие должности (падение на 7 п.п.).

Дополнительно Gallup фиксирует ухудшение общего благополучия работающего населения, что особенно заметно на группах с низкой вовлечённостью. Среди вовлечённых в работу сотрудников примерно половина оценивают свою жизнь как благополучную и «процветающую», в то время как среди группы невовлечённых доля благополучных существенно ниже — 33%. В денежном выражении потери производительности из-за невовлечённости оцениваются в 438 миллиардов долларов США по всему миру (расчёты 2025 года).

Почему вовлечённость руководителей — это рычаг бизнеса

Один из главных выводов исследования Gallup звучит так: 70% вариативности вовлечённости в команде объясняется действиями и состоянием непосредственного руководителя. Какой бы сильной ни была корпоративная культура, именно прямой начальник определяет, будут ли люди работать с полной отдачей или формально отсиживать часы. Если руководитель не вовлечён, команда показывает низкие результаты. И наоборот: в компаниях, где управленцы лояльны и мотивированы, медианная прибыль до налогообложения в 3,25 раза выше, чем там, где менеджеры демотивированы.

Исследование McKinsey «HR Monitor 2025» приходит к выводу, что психологическое состояние сотрудников, их лояльность и заинтересованность в работе — один из ключевых факторов общей результативности бизнеса. Это должно быть стратегическим приоритетом для компаний, которые хотят работать эффективно. Тем не менее большинство предприятий до сих пор далеки от реального прогресса в этой области.

Проблему усугубляет ещё и то, что по оценкам Gallup, только 44% руководителей в мире когда-либо проходили обучение управленческим навыкам. Из-за отсутствия базовой подготовки среди необученных менеджеров активная дезинтеграция — то есть сознательное или неосознанное разрушение мотивации подчинённых — встречается в два раза чаще, чем среди тех, кто прошёл хотя бы минимальный курс.

Россия: динамика мотивации персонала за 2010–2025 гг.

Изучив материалы Gallup, мы с коллегами решили проанализировать свои данные, накопленные за последние 15 лет — по широкому кругу российских компаний. Нас интересовала динамика мотивации персонала, которая косвенно отражает состояние вовлечённости, психологического благополучия и приоритетных ценностей отечественной выборки. 

Чем измеряли

В качестве инструментов оценки мы взяли две методики диагностики мотивации. У них долгая история применения — наши клиенты используют их уже много лет:

• Структура трудовой мотивации, СТМ — 12 факторов
• Тест индивидуальной мотивации, ТИМ — 10 факторов

Примерно раз в три года мы проверяем и пересчитываем тестовые нормы. Так что по каждой методике накопились данные за четыре периода. Ниже приводим полные графики и таблицы значений (среднее и стандартное отклонение по каждому фактору в соответствующие годы). Для каждого периода в заголовках таблицы указаны также размеры выборки.

Важный нюанс: год в названии столбца — это год расчёта норм по данным, собранным за предыдущие несколько лет. Например, 2013 год показывает мотивацию, типичную для 2010–2013 годов, а 2025 год — ситуацию последних лет.

Что увидели

Картина изменений оказалась наглядной и статистически значимой по большинству шкал. И что особенно важно — тенденции подтвердились на двух независимых методиках и непересекающихся выборках. СТМ чаще используют на специалистах и управленцах, ТИМ — на молодых специалистах и линейном персонале.

Первая тенденция: значимое падение мотивов, связанных с внешними достижениями и амбициозностью. Зато устойчиво растут потребности в стабильности, безопасности и определённости.

Помните моду конца нулевых и начала десятых на достигаторство, высокий статус, финансовый и социальный успех? Сейчас на уровне общества — явная усталость от стрессов, кризисов и неясных перспектив. Люди даже при тестировании у работодателя (при приёме на работу или внутренней оценке) прямо говорят о потребностях в самосохранении, о которых ещё недавно вслух упоминать было не принято.

Вторая тенденция: на фоне падения внешней, достигаторской мотивации всё более важной становится осмысленность — социальная и личностная значимость работы. Устойчиво растут мотивы, которые долгое время были самыми редкими: «Служение обществу» и «Традиции».

Возвращаясь к теме вовлечённости, становится понятнее то снижение, которое фиксирует Gallup. С одной стороны, есть большая группа сотрудников, которые чувствуют усталость и острую потребность в стабильности. Они явно не готовы к прорывам, подвигам и лишней инициативе.

С другой стороны, те, кто готов проявлять активность, брать ответственность и вытаскивать компанию «из огня», всё больше нуждаются в понимании смысла и социальной значимости своей работы. Внешние стимулы, даже щедрые, работают всё хуже. А значит, вся система мотивации и работы с вовлечённостью требует содержательного пересмотра.

С чего начать: диагностика, обучение руководителей и теория самодетерминации

Диагностика. Прежде чем внедрять изменения, нужно понять текущую ситуацию. Выше мы назвали два инструмента для диагностики индивидуальной мотивации и общих групповых тенденций. Добавим к ним ещё один — тест «HappyStaff». Это методика для оценки текущего эмоционального состояния сотрудников. Она показывает не только вовлечённость, но и лояльность, удовлетворённость различными аспектами работы, признаки выгорания и жизнестойкость. 

Главный плюс: система автоматически генерирует индивидуальные и групповые отчёты с конкретными персонализированными рекомендациями — и для HR, и для самого сотрудника. Это ощутимо ускоряет переход от диагностики к управленческим решениям.

Оптимальной стратегией для построения программы повышения вовлечённости в конкретной компании является изучение ситуации у себя на местах. Это позволит выстроить именно те шаги, которые в наилучшей степени отвечают потребностям и особенностям своего коллектива. Впрочем, с опорой на исследования и успешные кейсы из мировой и российской практики можно выделить и достаточно универсальные рекомендации. 

Обучение. Так, Gallup рекомендует фокусироваться на системном обучении руководителей как наиболее эффективном рычаге в программах повышения вовлечённости. Предлагается:

• Обеспечить фундаментальный тренинг по основам управления, чтобы сократить долю «токсичных» руководителей.
• Обучать руководителей коучинговым техникам: это повышает эффективность менеджеров на 20–28%.
• Внедрить программы повышения благополучия (wellbeing) для самих управленцев, что увеличивает их вовлечённость на 32%.

Самодетерминация. В условиях растущей потребности в осмысленности труда рекомендуем активно использовать теорию самодетерминации Деси и Райана. Согласно этой теории, человек по своей природе стремится к развитию и активности, а основой профессионального успеха и психологического благополучия является внутренняя мотивация — то есть чувство субъектности, восприятие собственных действий как самостоятельно выбранных и совершённых.

Резюмируем

• Глобальная ситуация тревожна. Уровень вовлечённости в мире снижается, и главная зона уязвимости — руководители. Это требует безотлагательного пересмотра HR-стратегий.
• Менеджер — главный фактор. От состояния и квалификации руководителя зависит 70% вовлечённости его команды. Инвестиции в развитие управленцев дают наибольший ROI.
• Люди устали. Общемировые тенденции подтверждаются и на отечественной выборке, где у сотрудников ярко виден рост потребности в стабильности и безопасности.
• Диагностика должна быть умной и регулярной. Комбинация регулярных пульс-опросов и комплексных инструментов (например, «HappyStaff» и методики оценки мотивации) позволяет получить и глубину, и оперативность.
• Обучение менеджеров окупается. Данные Gallup показывают: полная вовлечённость персонала могла бы добавить мировой экономике 9,6 триллиона долларов, или 9% глобального ВВП. Российские кейсы подтверждают эту логику на микроуровне.
• Вовлечённость — это процесс, а не проект. Эффективная система строится на цикле «измерение → обратная связь → действие → новое измерение». Практические шаги по развитию вовлечённости должны опираться на результаты диагностики, а не умозрительный выбор практик.

Руководителям и HR-специалистам, которые возьмут на вооружение эти принципы, удастся не только остановить падение вовлечённости, но и превратить состояние персонала в устойчивое конкурентное преимущество.