Ольга Бардина

Руководитель отдела исследований и разработок

Статьи автора

Ключевые психологические предикторы карьерного роста

Содержание:

• Мотивация
• Интеллектуальные способности
• Характерные особенности руководителей
• Линейка для управленческого потенциала
• Резюмируем

Оценка управленческого потенциала и психологических особенностей руководителей уверенно входит в топ запросов на психометрическое тестирование. К этим запросам относятся и задачи по формированию кадрового резерва, и оценка потенциальных кандидатов на замещение управленческих должностей, и качественная оценка текущих управленческих команд, и разработка индивидуальных планов развития с опорой на личные особенности руководителя.

В связи с широтой запросов в HT Lab разработаны и активно используются сразу несколько инструментов для оценки руководителей — от экспресс-методик до комплексного сочетания нескольких диагностических инструментов и живого участия эксперта по оценке.

Большое количество пользователей этих методик обеспечивает нас ценными исследовательскими данными, что позволяет проводить статистический анализ с целью выделения ключевых качеств, значимых для карьерного роста и вертикального продвижения.

В предыдущей статье мы показали, как по мере роста должности наблюдается прирост балла по таким лидерским характеристикам, как проактивность, амбициозность, жизнестойкость и самоорганизация. Цель этой статьи — более широкий обзор предикторов карьерного роста, выявленных нами в ходе использования комплексных многофакторных методик «LeaderChart» и «Бизнес-Профиль».

При анализе данных были использованы около 1500 результатов по методике «LeaderChart» и более 6000 результатов по методике «Бизнес-Профиль», собранные в течение 2024–2025 гг.

Мотивация

Среди всех факторов, значимо различающих руководителей и специалистов, традиционно на первый план выходит мотивация руководства. Конечно, чтобы быть успешным руководителем, одного желания мало. Однако именно желание брать на себя повышенную ответственность, заниматься организацией работы других людей и принимать решения является базовым, необходимым условием для возможного вертикального продвижения сотрудника.

В таблице 1 приведены средние баллы по мотивационным факторам в каждой из 4‑х групп должностей: специалистов, руководителей начального уровня, руководителей среднего звена и топ-руководителей. Звёздочкой возле названия шкалы обозначены те шкалы, по которым обнаружены значимые различия. 

Помимо непосредственно мотива «Руководство», уверенно прирастающего по мере роста должности, мы наблюдаем наиболее яркие различия между специалистами и руководителями по таким шкалам, как «Интерес к процессу работы», мотив «Общение» и «Здоровье» (энергосбережения, стабильности). Баллы по этим шкалам планомерно снижаются по мере роста должности и максимальны именно у специалистов.

Обобщая портрет мотивации специалистов, можно отметить, что им свойственна скорее процессная ориентированность и стремление к безопасности и стабильности: желание выполнять интересные задачи в окружении приятных людей в относительно спокойных условиях.

В отличие от них, руководителям в целом более свойственен выраженный мотив «Руководство», готовность выполнять менее интересные задачи и выдерживать повышенные нагрузки. А руководители высшего уровня, в отличие от линейных и мидл-менеджеров, также зачастую характеризуются появлением более возвышенных мотивов (Служение обществу) и снижением внешней материальной мотивации (Деньги). К этой находке мы ещё вернёмся на этапе обсуждения личностных особенностей топ-руководителей.

Полученные результаты укрепляют нашу убеждённость в том, что диагностика мотивации будущих или действующих руководителей является обязательным звеном в оценке управленческого потенциала.

Интеллектуальные способности

Управленческий потенциал — это способность человека успешно решать руководящие задачи и готовность брать на себя лидерские роли и функции. Про готовность (мотивацию) мы поговорили. А что насчёт способностей? 

Тема интеллекта руководителей традиционно является довольно дискуссионной и собирает множество мнений, стереотипов и даже страхов. Современные научные исследования подтверждают, что уровень общего интеллекта (IQ) действительно играет значимую роль в успехе руководства, однако взаимосвязь эта нелинейная и зависит от множества факторов.

Для проверки гипотезы о значимости способностей для карьерного продвижения мы сравнили те же четыре уровня должности по следующим показателям:

• Традиционные интеллектуальные способности (логика, работа с числами, внимание, эрудиция и т. п.).
• Эмоциональный интеллект (способность понимать и управлять эмоциями других людей).
• Решение управленческих кейсов (комплексная оценка ситуации и выбор верного решения).

Данные, полученные на общей выборке, не подтверждают значимости различий по интеллектуальным показателям между различными уровнями должностей. Однако для корректной интерпретации этого явления важно учесть два момента:

1. Разные профессиональные отрасли в зависимости от сложности своего предмета требуют различного уровня общих способностей и от специалистов, и от руководителей. Например, мы видим подтверждение этому в исследованиях Дина Саймонтона, который продемонстрировал: для эффективного управления нужно, чтобы результат управленца был не каким-то определённым, а был немного выше среднего результата группы его подчинённых.
   
   Наши данные также подтверждают этот тезис — средний уровень интеллекта различается как в общем по сферам деятельности, так и отдельно для руководителей из разных сфер. Поэтому в нашей общей выборке по всем отраслям теоретически предполагаемые ступенчатые различия интеллекта по категориям должностей размываются.
   
   
2. Чем выше уровень должности респондента, тем труднее он соглашается пройти тестирование способностей в силу занятости или возможной уверенности в ненужности ему этой процедуры. Всё это приводит к тому, что именно в выборке руководителей многие не будут стараться, чтобы показать свой действительный результат в тесте способностей. При этом одним работодателям удаётся найти верные слова о ценности такой оценки, настроить респондентов на сотрудничество и получить истинные результаты, другим — нет, и это, в свою очередь, также размывает картину результатов по нашей общей выборке.

Всё это не говорит о том, что оценивать интеллект для управленцев не нужно. Психометрические тесты способностей — это самый мощный диагностический инструмент, способный предсказывать и профессиональный успех, и обучаемость, и даже уровень благополучия. Но применение тестов способностей для управленцев требует особых знаний о тонкостях подобной оценки и усилий в информировании, инструктаже и подготовке респондентов.

Кроме того, наши данные стабильно подтверждают, что уровень способностей показывает яркую положительную связь с уровнем образования (рис. 2 и 3), а также умеренную отрицательную связь с возрастом (рис. 4).

Полученные данные приводят нас к нескольким выводам:

• Использовать диагностику способностей у руководителей / будущих руководителей в логике отсева. То есть не пытаться выбрать лучших из лучших по результатам тестов способностей, а отсеивать / не продвигать заведомо слабых. Наиболее часто используемый порог для отсева рассчитывается как среднее значение минус стандартное отклонение, то есть составляет около 3,5 по шкале стенов. Этот порог может быть немного повышен в интеллектуально-ёмких областях.
• Уровень способностей руководителя должен быть близок уровню способностей его сотрудников. Так, логический интеллект традиционно выше у руководителей в сфере ИТ, образования, связи и некоторых других по сравнению с руководителями из сферы услуг, торговли, рекламы. Эмоциональный интеллект традиционно выше в сфере образования, культуры, торговли, HR; ниже — в области безопасности, производства, ТЭК и некоторых других.
• Важно проявлять аккуратность в интерпретации баллов по способностям на возрастной группе 50+, 60+. Как правило, с возрастом снижаются скорость обработки информации, внимательность, показатели оперативной памяти, что приводит к снижению результатов в том числе по классическим шкалам аналитических способностей. В большинстве случаев это снижение компенсируется увеличением кругозора, критического и системного мышления, профессиональным опытом, что позволяет успешно справляться с управленческими задачами.
• Поскольку показатели по интеллектуальным шкалам устойчиво и уверенно коррелируют с уровнем образования, рекомендуется использовать диагностику способностей для оценки потенциала к дальнейшему продвижению, переходу на более сложный и широкий функционал, обучению новому. Эта рекомендация в равной степени относится как к вертикальному, так и горизонтальному карьерному росту.

Характерные особенности руководителей

Гораздо более интересные и информативные данные мы получаем при анализе личностных особенностей «типичных руководителей». С одной стороны, здесь обнаруживаются некоторые наиболее характерные сочетания качеств, которые действительно более свойственны управленцам и значимо отличают их от сотрудников, предпочитающих горизонтальный карьерный маршрут. 

С другой стороны, разнообразие профилей здесь существенно шире, чем при анализе профилей мотивации и интеллекта. Такое разнообразие позволяет выделять различные стили или «типажи» управленцев, каждый из которых может быть не просто пригоден, но и успешен в роли руководителя.

В таблице 2 приведены описательные статистики по 11 личностным шкалам для 4 уровней должностей. Обращаем внимание, что для нивелирования влияния гендерных отличий, которые традиционно сильно влияют на целый ряд личностных шкал, мы уравновесили выборку по полу: на каждом уровне должности использовали одинаковое количество мужчин и женщин. Краткая характеристика выборки приведена в таблице 3.

Как и в предыдущих данных, наибольшее сходство обнаруживается между руководителями начального и среднего уровня, а максимальные различия — между группами специалистов и руководителей высшего звена.

В зависимости от используемой выборки, показатели по личностным шкалам могут несколько различаться, но чаще всего обнаруживаются следующие особенности руководителей:

• Более высокие баллы по шкале Активность — смелость, рискованность, потребность в ярких впечатлениях и активных действиях.
• Более выраженная Импульсивность, то есть гибкость, быстрота переключения и смены деятельности, некоторая непоседливость и порывистость.
• Большая Уравновешенность, то есть уверенность в себе, стрессоустойчивость, владение собственными эмоциями.
• Более выраженная Любознательность — открытость новым знаниям и опыту, готовность постоянно учиться и развиваться.

На некоторых выборках в группе руководителей обнаруживается также чуть более выраженная Общительность и Независимость. В совокупности такое сочетание качеств показывает профиль довольно стеничного, психически выносливого, сильного, энергичного человека, что в целом вписывается в типичное представление о портрете лидера. В отличие от руководителей, профиль специалиста, как правило, характеризуется большей дисциплинированностью, тревожностью, осторожностью и консерватизмом.

При этом на фоне общего портрета «типичного руководителя» выделяются довольно необычные особенности представителей топ-менеджмента. В разделе, посвящённом мотивации, мы отмечали, что данную категорию характеризует рост смысловой мотивации (желание приносить общественную пользу) и снижение сугубо материальных целей и потребностей. 

В личностном блоке у топ-руководителей мы также видим прирост по «гуманистическим» шкалам: более высокие показатели дружелюбия, сензитивности, моральности, роли «душа команды», чем у руководителей других групп. Такое сочетание шкал хорошо ложится на современное понимание лидерства в формате «Менеджмент 3.0». Это подход к управлению командами, основанный на создании эффективной среды для совместной работы, сотрудничества, вовлечения и единой системы ценностей.

Любопытные результаты обнаруживаются при кластеризации группы руководителей. Кластеризация, проведённая на выборке руководителей начального, среднего и высшего звена (из таблицы 3), позволяет выделить четыре группы руководителей, крайне похожие на четыре стиля Ицхака Адизеса (см. рис. 5):

1. Кластер 1 «Администратор»: склонный к поддержанию традиционных решений, организованный и дисциплинированный, замкнутый, осторожный.
2. Кластер 2 «Производитель»: амбициозный, решительный, деятельный, уверенный в себе, независимый, жёсткий.
3. Кластер 3 «Предприниматель»: любознательный, высоко интеллектуальный, инновационный, творческий, быстрый и импульсивный.
4. Кластер 4 «Интегратор»: ориентированный на команду, сотрудничество, помощь окружающим, дружелюбный и довольно консервативный.

При этом крайне интересным и неочевидным открытием явился тот факт (см. таблицу 4), что роль интегратора чаще свойственна мужчинам-руководителям, чем женщинам. Женщины скорее становятся руководителями благодаря высокой организованности, дисциплинированности, готовности создавать и поддерживать порядок. 

На уровне высшего руководства — также за счёт выраженного предпринимательского потенциала. А мужчины — в том числе за счёт умения и готовности объединять и сплачивать людей, сотрудничать, помогать, оказывать поддержку окружающим. Более подробно особенности женского лидерства рассмотрены нами в отдельной статье.

При разделении группы руководителей на три кластера – выделяются типы, сопоставимые с подходом Р.М. Белбина (см. рис.6): 

1. Ориентированные на действия: амбициозные, стремящиеся к руководству, открытые новому, активные, независимые, решительные.
2. Ориентированные на людей: дружелюбные, бесконфликтные, сензитивные, стремящиеся помогать, сотрудничать, поддерживать традиции.
3. Ориентированные на мышление: высокоинтеллектуальные, интересующиеся, вдумчивые и сознательные.

Основные выводы, которые мы делаем по итогам анализа личностных особенностей руководителей:

• Личностная диагностика руководителей предназначена для понимания их индивидуальных, стилевых особенностей, наиболее сильных качеств и зон роста, проектирования более подходящих условий труда и подбора оптимальной роли в команде, но не должна использоваться в логике отсева. При соответствующей мотивации, достаточном уровне способностей и в оптимальной среде адаптироваться к роли руководителя может практически каждый.
• Тем не менее чаще в роли руководителей оказываются люди со стеничным комплексом черт — активные, решительные, быстрые, уверенные в себе и собственном мнении, открытые новому опыту.

Линейка для управленческого потенциала

Для удобства интерпретации полученных результатов в методиках «Бизнес-Профиль» и «LeaderChart» выводятся дополнительные итоговые шкалы управленческого потенциала. Баллы по этим шкалам рассчитываются с опорой на сочетание значимых шкал из блоков мотивации, способностей и личностных качеств. Анализ баллов по таким интегральным шкалам показывает существенный прирост балла по мере роста уровня должности (см. таблицу 5).

Найденные закономерности позволяют сделать вывод о валидности шкал оценки управленческого потенциала методик «LeaderChart» и «Бизнес-Профиль» для оценки действующих и выявления потенциала будущих руководителей. Отметим, что использование интегрального итогового балла наиболее удобно в случае довольно массовой оценки и при необходимости сужения воронки отбора. 

Если же речь идёт о более индивидуализированной оценке, рекомендуем детальнее рассматривать именно первичные шкалы, которые дают более объёмный «портрет» респондента, его склонностей, предпочтений, сильных сторон и возможных ограничений.

Резюмируем

Проведённое исследование подтверждает важность комплексного подхода к диагностике управленческого потенциала сотрудников. Среди тестовых показателей важно учитывать:

• Наличие мотивации к руководству, готовности брать на себя больше ответственности и справляться с повышенными нагрузками.
• Уровень когнитивных способностей, но только в логике отсева (не ниже определённых показателей).
• Характерологические, стилевые особенности (не только типичный для большинства руководителей стеничный комплекс черт, но и менее типичные особенности, которые могут дополнить и обогатить управленческую команду).

И помним, что тестирование оценивает именно предрасположенность к определённой деятельности, а не фактический опыт и навыки. По возможности рекомендуем сопровождать оценку руководителей постдиагностической беседой — источником дополнительных диагностических данных с точки зрения оценщика и мотиватором для развития с точки зрения оцениваемого руководителя.