08.10.2009
Время чтения: 12 минут
Как работает система мотивации
Zis.By, Вероника Коппек
18 сентября, 2008
Один из ключевых вопросов эффективности персонала компании – правильно спроектированная система мотивации. Компании, в которых экономические показатели растут вместе с ростом доходов сотрудников, оказываются в более выгодной позиции, чем конкуренты. Возможность положительно влиять на свой доход, в свою очередь, обеспечивает естественный отбор лучших специалистов, которые знают, как добиваться нужных результатов, и могут это сделать. За время работы в консалтинге мы накопили серьезный опыт в разработке систем мотивации для самых разных бизнесов и готовы поделиться своими секретами.
История 1
Компания на рынке 12 лет. Занимается производством и оптовой торговлей дорогим продуктом. Рынок сбыта: РБ и РФ. Исторически сложилось так, что штат компании формировался по принципу увлеченности сферой деятельности компании (спортивно-развлекательная). Логика, отчасти, справедливая: человек, который вращался в этой сфере, мог продвигать продукт компании по имеющимся контактам и через свой авторитет в глазах потенциальных клиентов. Все работали на условиях «общего котла». Благодаря усилиям директора, были установлены хорошие контакты с несколькими крупными оптовиками в Москве. Под этот объем там был открыт склад, на котором формировался запас по заявкам клиентов.
В прошлом году обострился целый ряд проблем. Продажи по РБ шли достаточно вяло: «горячие» клиенты знали компанию как поставщика качественного продукта и сами выходили на отдел продаж. Но потенциальная клиентура оставалась без внимания. По РФ, несмотря на хороший объем продаж, намечалась серьезная тенденция к снижению доходности: оптовики давили на снижение цены, частенько долго (а то и вовсе) не забирали свой заказ, используя «дармовые» складские помещения компании. Кроме этого, учитывая рост стоимости «потребительской корзины», директор за год трижды поднял оклад торговому персоналу так, что постоянный уровень их дохода стал равен среднему совокупному доходу аналогичных специалистов.
Рынок, на котором работает компания, активно развивается, поэтому обострился вопрос увеличения активности и, прежде всего, об увеличении объемов продаж по РБ. Кроме этого, возникла необходимость в выстраивании отношений с российскими дилерами. Вот здесь и дал о себе знать пресловутый человеческий фактор. Торговый персонал компании не мог сам перестроиться на активные продажи (не было опыта) и не хотел (зачем, если уровень оклада достаточно высок, а возможная премия составляет всего 20% прибавки?)
Мнение эксперта:
Есть две крайности в стимулировании торгового персонала:
1. Никакого оклада – «голый» процент от сделки (по принципу «волка ноги кормят»);
2. Высокий оклад, предполагающий лояльность сотрудника и особое старание.
В текущей рыночной ситуации оба подхода ошибочны.
В описанной истории директор совершает как минимум две серьезные ошибки:
1. Поднял оклад без какой-либо привязки к результатам.
Оклад легко поднять и гораздо труднее снизить. А снижать придется, поскольку компании нужно, чтобы торговый персонал занялся активными продажами. Для этого соотношение между постоянной (окладом) и переменной частью должно быть как минимум 50% на 50%. Вариант добавить к высокому окладу еще 50% переменной части – тупиковый. В первую очередь потому, что доходы сотрудника достигнут уровня «насыщения» и стимулировать дальнейший рост объемов продаж не получится. Решением было бы «срезать» часть оклада и выстроить переменную часть таким образом, чтобы при выполнении плановых показателей совокупный доход сотрудника был выше текущего;
2. В структуре мотивации сотрудника директор не учитывает индивидуальную результативность.
Это пагубная ситуация, которая минимизирует ответственность каждого сотрудника. Расчет переменной части следует увязать и с индивидуальными показателями результативности, и с групповыми. Второе для данной компании тоже актуально, поскольку позволит снизить внутреннюю конкуренцию и обеспечить взаимопомощь и взаимозаменяемость в торговом отделе. Внедрять изменения в систему мотивации стоит накануне сезона, когда сотрудники могут проверить возможности переменной части своего дохода и безболезненно принять снижение оклада.
Эффективные решения:
1. Установить правильное соотношение между окладом и переменной частью
В зависимости от типа продаж, соотношения между постоянной (гарантированной) частью дохода и стимулирующей (переменной) будут разными. Так, у специалистов по активным продажам оно колеблется от 10% на 90% до 30% на 70%. В первом случае предполагается, что специалист занимается только продажами. Такой «предпринимательский» подход, с одной стороны, снижает риски компании (что наработал, с того и выплачиваем), с другой стороны, увеличивает степень свободы сотрудника (я обеспечил выручку, а больше меня ничего не касается). Этот подход возможен на стартовом этапе развития компании, но в дальнейшем он вступает в противоречие с целым рядом административных задач. Для того чтобы обеспечить управляемость торговым персоналом и закрепить в своем штате успешных сотрудников, компании, как правило, увеличивают гарантированную часть до 30% от совокупного дохода. Кроме этого, значительное увеличение постоянных затрат в целом на обеспечение бизнес-процесса приводит к тому, что при тех же объемах выручки торговый персонал начинает зарабатывать меньше. В итоге его совокупный годовой доход может уменьшиться, но станет более стабильным, равномерным. Чем меньше у специалиста по продажам задач на привлечение новых клиентов, тем выше у него окладная часть. Так, у специалистов по работе с VIP-клиентами соотношение может доходить до 60% на 40%.
По сути, размер переменной части – это рычаг влияния на активность сотрудника
2. Выработать механизм оценки результативности
Практика показывает, что в оплате торгового персонала привязка исключительно к выручке от объема продаж учитывает далеко не все интересы компании. Для того чтобы учесть интересы компании - управлять маржинальным доходом, ассортиментом, долей присутствия на рынке и т.п. - нужно вводить новые показатели в мотивацию. При этом важно соблюсти как минимум два правила: показатели должны быть понятны сотруднику и иметь прозрачный механизм оценки. В противном случае такая система не будет стимулировать сотрудника. Значения показателей сначала выставляются в плановом режиме, в конце месяца оценивается результативность сотрудника по фактическому выполнению. Когда денежная мотивация непосредственно связана с достижением тех или иных результатов, сотрудник направляет свои усилия в нужном для компании русле. Важно, чтобы сотрудник реально мог влиять на свои показатели, чтобы оценка результативности была прозрачной. Выбор показателей – не простая работа. Показатели торгового отдела не могут существовать вне системы показателей работы компании в целом
3. Предусмотреть «лазейки»
Именно торговый персонал отличается особой смекалкой и счетными способностями. Поэтому разработка системы мотивации для торгового персонала сродни решению задачи по обеспечению государственной безопасности – необходимо предусмотреть абсолютно все. Так, например, в компаниях, где мотивация специалиста по продаже привязана к выполнению плана и, кроме этого, предполагает дополнительные бонусы за превышение некой пороговой суммы, сотрудники будут сознательно «перетаскивать» часть платежей на другой месяц, так чтобы гарантированно получить большую премию. Еще пример, когда по такому показателю, как дебиторская задолженность сотрудник намеренно свел ситуацию к нулю (прекратив отгрузку без предоплаты) и компания, по итогам расчетов, должна была ему выплатить очень большую премию. А в следующем месяце резко упал объем выручки. В системе не был предусмотрен такой вариант, а сотрудник его вычислил и хорошо заработал, а компания в более длительном периоде понесла убытки. В конце концов, поиск возможностей – это работа специалиста по продажам. Поэтому готовую систему мотивации необходимо десять раз перепроверить на «лазейки», чтобы компания была застрахована от ошибок
История 2
Компания 14 лет развивалась под руководством собственника. Несмотря на острую конкуренцию в сфере профессиональных услуг, в которой работала компания, бизнес выстоял и набрал обороты. За это время собственник вырастил не одно поколение специалистов в своей области, но подрастить себе замену так и не удалось. Созрели амбиции выдвигаться в РФ и Западную Европу, но поскольку текущая работа была тесно связана с его присутствием, назрел целый ряд противоречий.
Разрешить ситуацию мог подбор коммерческого директора, который заменил бы собственника в текущей работе с клиентами и руководстве персоналом. В результате долгих поисков удалось взять на работу руководителя более мелкой компании, но из этой же сферы деятельности. Компания экономила время на обучении нового руководителя специфике своей отрасли. Собственник сразу после адаптации нового коммерческого директора устранился от оперативной деятельности, чтобы предоставить преемнику возможность действовать самостоятельно.
Внешнее наблюдение показывало активность нового руководителя, но через полгода результаты работы компании были тревожными. Новой клиентуры не приросло, а часть старой компания по разным причинам потеряла. Выросла дебиторская задолженность, что негативно сказалось на балансе компании. Еще некоторое время собственник работал в паре с коммерческим директором, чтобы подстраховать ошибочные решения. Первое, что отметил собственник спустя два месяца работы, – спокойное отношение руководителя к проблемам компании. Коммерческий директор, по отзывам собственника, «не болел» за дело, не стремился как можно быстрее исправить ситуацию. В итоге коммерческий директор был уволен. Как позже выяснилось, все это время коммерческий директор работал «на окладе», который, к слову, был значительно выше его совокупного дохода на предыдущем месте.
Мнение эксперта:
Подбор топ-менеджера – ответственный и трудный для собственника шаг. Любой человек, входящий в компанию извне на высокую должность, помимо своего профессионального багажа, новых знаний, привносит и новую стилистику отношений, новые взгляды и элементы корпоративной культуры (что может быть как плюсом, так и минусом для собственника).
Многие директора говорят: «Я хочу взять на работу лояльного руководителя». Забывая о том, что лояльность имеет две грани:
1. Личностную - как внутреннюю способность человека быть кому-либо или чему-либо преданным.
2. И собственно объект лояльности – свойства организации. Завоевывает ли владелец компании лояльность топ-менеджеров?
Лояльность никогда не бывает просто так – у нее всегда есть объект. Равнодушие коммерческого директора в данной истории можно рассматривать, как отсутствие у него лояльности по отношению к данной организации. Если изначально была выбрана правильная кандидатура, то причина ситуации в «неправильном» вводе нового руководителя в компанию: постановка цели, задач, передача инструментов влияния.
Второй вариант причины неуспеха собственника компании - мотивация своего коммерческого директора только высоким окладом. Это далеко не единственное условие воспитания лояльности топ-менеджера.
Исходя из описания ситуации, могу предположить, что показатели деятельности компании не просто не были связаны с мотивацией коммерческого директора, но, возможно, четко не оговаривались с ним. А значит, не было предусмотрено ответственности коммерческого директора за эти показатели. В противном случае, тревожные результаты стали бы очевиднее гораздо раньше.
Когда собственник платит высокую заработную плату топ-менеджеру и при этом не ставит четко измеряемых задач, у последнего есть два варианта:
1. Если руководитель профессионал, он станет делать то, что ему делать интереснее;
2. Нравится собственнику, обещать, напускать тумана и стараться подольше удержаться на «хлебном» месте.
Эффективные решения:
1. Существенная переменная часть.
Очень большая ошибка - рассчитывать на то, что если человек стал руководителем, то его не надо специально стимулировать. Еще серьезнее ошибка, если вы считаете, что сотрудник, который зарабатывает много и гарантированно, будет хорошо работать. Даже если вы получали об этом сотруднике хорошие отзывы от предыдущего работодателя. Принципы построения системы мотивации топ-менджеров компании почти не отличаются от принципов системы мотивации рядовых сотрудников. Если нет переменной части, вы не можете влиять на эффективность работы подчиненного. Штрафные санкции не решают вопрос стимулирования достижений. Штраф – это уже «посмертный» конфликт. Важное отличие в системе стимулирования руководителя от рядового сотрудника – это период оценки. Если рядового сотрудника надо стимулировать в краткосрочном периоде, то чем выше ранг руководителя, тем больший временной лаг между его действиями и результатами. С учетом традиционно высокого оклада у руководителей высшего звена переменная часть также должна быть весомой. В противном случае, премия не будет оказывать мотивирующего воздействия.
2. Связь с долгосрочными целями компании.
Деятельность руководителя высшего звена в масштабах года можно сравнить с деятельностью специалиста за месяц. О том, какие ошибки совершил сотрудник и какова их цена, вы узнаете только в следующем периоде. Если наемный руководитель не уверен в том, будет ли он работать в этой компании в следующем году, он сосредоточит свои усилия на достижении краткосрочных результатов. Как его решения в текущем году скажутся на компании в следующем, будет волновать топ-менеджера только в том случае, если он прочно связан с интересами собственника. В этом случае наемный руководитель будет более рационально использовать ресурсы компании и более активно влиять на статьи дохода. Один из такого рода инструментов в системе мотивации руководителей – опционы. Предполагается, что это позволяет стимулировать руководителей компании глобально на повышении капитализации, стоимости компании, но, как минимум, это серьезно увеличивает барьер выхода нужного топ-менеджера из компании.
3. Измеряемые показатели.
Если вы не можете измерить результаты работы топ-менеджера – вы им не управляете. Разработка этих показателей и установление их значений – предмет для переговоров. Но их наличие – вопрос жизни и смерти компании. Обычно вопрос оценки работы топ-менеджера, под давлением текучки, откладывается на неопределенный срок. Кроме этого, гораздо проще платить пусть высокий, но оклад, чем разрабатывать более сложные механизмы. В этом случае реальную стоимость, в которую вам обойдется неуспешный наемный руководитель, вы узнаете только через 1,5-2 года.
История 3
Производитель продуктов питания долгое время работал через сеть дистрибуции, состоящую из трех компаний. Из-за внутренней конкуренции (дилеры наперегонки снижали цены в борьбе за клиента, увеличивали сроки платежа), истощались ресурсы как самой сети, так и производителя. За последние 2 года объем продаж остановился, появилась тенденция к снижению. По экономическим и административным причинам встал вопрос о реорганизации предприятия и реализации продукции непосредственно от производителя.
Новые цели компании опирались на следующие задачи:
1. Увеличение объема продаж не только за счет роста рынка, но и перетягивания клиентов от конкурирующих компаний;
2. Построение долгосрочных отношений с клиентами, что предполагало внедрение CRM-системы;
3. Построение структурных отношений: установка специализированного торгового оборудования, промоакции и т.п.
Под эти задачи была разработана новая система мотивации.
Начальник отдела продаж:
Оклада нет. Получает 0,106% от поступивших денег (V) с учетом выполнения всех показателей, каждый из которых имеет свой удельный вес при расчете результативности (R).
Ежемесячные показатели:
1. Выполнение плана отгрузки.
2. Выполнение плана прихода денег.
3. Объем дебиторской задолженности.
4. Прирост клиентской БД.
5. Исполнительская дисциплина.
6. Результативность отдела продаж.
Таким образом, З/п = V*0,106%*R
Аналогично - у остальных сотрудников торгового отдела:
Зам. начальника отдела продаж (работа с VIP-клиентами):
Оклада нет. Получает 0,082%.
Ежемесячные показатели:
1. Выполнение плана продаж, рентабельность.
2. Доля постоянных клиентов.
3. Рост клиентской базы данных.
4. Уменьшение дебиторской задолженности.
5. Выполнение стандартов обслуживания.
Торговый представитель:
Оклада нет. Получает 0,048%.
Ежемесячные показатели:
1. Выполнение плана продаж, ассортимент.
2. Доля постоянных клиентов.
3. Рост клиентской базы данных.
4. Уменьшение дебиторской задолженности.
5. Стандарты обслуживания, мерчандайзинг.
Предполагалось, что план будет установлен на уровне текущего объема продаж (который обеспечивали дилеры)
Мнение эксперта:
Надо отметить c положительной стороны тот факт, что в разработанной мотивации используется комплекс показателей для оценки деятельности торгового персонала, а не один, как чаще всего встречается (процент от выручки).
Тем не менее, допущено несколько грубых ошибок:
1. Избыток показателей (оптимально 4). В этом случае вес каждого из показателей снижается и выполнение плана по каждому показателю не критично для сотрудника
2. Полное отсутствие постоянной части (оклада). На практике это имеет гораздо больше минусов, чем плюсов. Снижается управляемость, страдает лояльность, чувство принадлежности своей организации. Торговый персонал, который не имеет оклада, игнорирует отчетность и документацию, заполнение в CRM-системе данных о клиентах и т.п. Все это рассматриваться как пустая трата времени, которая мешает зарабатывать
3. Чтобы понять следующую ошибку в данной системе мотивации, надо посмотреть ее на цифрах.
Предположим, что ежемесячная сумма прихода денег сегодня составляет 2 000 000. Например, компании нужно увеличить продажи на 20%
#IMAGE_0#
Таким образом, выполнив задачу компании, начальник отдела (при условии, что он полностью выполнит все 6 своих показателей) дополнительно заработает 424 единицы
Если весь этот объем будет делать один торговый представитель, при выполнении 5 показателей, его дополнительная премия составит 192 единицы
Учитывая, что рынок, на котором работает предприятие, высоко конкурентный, 20% прироста - это сложная задача. Дополнительные усилия, которые должны приложить сотрудники торгового отдела, чтобы получить 20% прироста продаж не сопоставимы с размером дополнительного вознаграждения при том, что ниже 1 500 000 объем продаж обычно не опускается даже в низкий сезон. По сути, процент от этой суммы и является константой, намного большей, чем возможный оклад. Мотивировать в этой ситуации на «перетягивание» клиентов у конкурентов - не получится
Возможный рычаг влияния на эту проблему – повышение планов. Однако этот путь может оказаться сложным: ошибки в планировании обойдутся компании очень дорого
Эффективные решения:
1. Ввести оклад и обозначить под него четкий объем обязанностей.
Оклад, в первую очередь, позволяет регулировать вопросы дисциплины: соблюдение графика работы, присутствие на собраниях, своевременную сдачу документов в бухгалтерию, сдачу отчетности, внесение информации и CRM-программу, соблюдение стандартов работы и прочее. В некоторых случаях в оклад также входит некоторый минимальный объем продаж. Соответственно премия начинает выплачиваться с превышения этой суммы.
2. Уменьшить количество показателей до трех-четырех.
Изменить систему мотивации, которую мы рассматриваем, можно было бы через перераспределение показателей между руководителем торгового отдела и специалистами. При разработке показателей учитывается несколько аспектов:
· Стратегические задачи подразделения
· Кто на каждый из показателей реально влияет?
· В каком временном промежутке каждый показатель необходимо и достаточно оценивать?
Это помогает правильно определить сам показатель, его владельца и период оценки: ежемесячный, квартальный, полугодовой, годовой.
Показатели могут и должны меняться в зависимости от сезонности, развития компании и изменения рынка. По мере стабилизации одного из показателей, появляется возможность заменить его более актуальным (в противном случае часть премии превращается в прибавку к окладу). Подобные изменения не рекомендуется делать чаще, чем раз в полгода
В зависимости от задач компании и специфики бизнеса показатели у торгового отдела будут разными.
3. Рассчитывать переменную часть не как процент от всего объема продаж, а только от превышения заданного минимума.
В таком случае (при выполнении своих показателей) мотивация начальника торгового отдела будет выглядеть так:
#IMAGE_1#
Эта модель применима в тех случаях, когда прирост продаж в 20% труднодостижим и вероятность большего прироста ничтожно мала.
Секреты эффективной системы мотивации
1-й секрет. Правильно определены источники формирования премиального фонда.
Это обеспечивает адекватную связь между суммарными усилиями персонала и наличием премиального фонда.
2-й секрет. Правильно рассчитан размер премиального фонда с учетом изменений дохода компании.
Это регулирует темпы роста фонда оплаты труда по отношению к темпам роста доходности компании (последний должен быть выше).
3-й секрет. Адекватно смоделированы соотношения между постоянной (окладом) и переменной (премией) частями дохода сотрудников различной категории.
Это формирует рычаг влияния менеджмента компании на результативность персонала.
4-й секрет. Учтена рыночная ситуация.
Это позволяет управлять барьерами выхода нужных сотрудников, контролировать утечку персонала в ключевых подразделениях.
5-й секрет. В выборе показателей для каждого сотрудника опирались на стратегические задачи компании и объект управления конкретной должности.
Это связывает цели верхнего уровня с задачами каждого сотрудника компании, позволяет перевести их на язык каждой должности.
6-й секрет. Разработана прозрачная модель оценки результативности сотрудников.
Это прямой инструмент влияния на реализацию планов компании. Чем больше измеряемых показателей, тем более объективна система оценки вклада сотрудника.
7-й секрет. Размер премий установлен на привлекательном уровне.
Премии должны стимулировать активность сотрудника, поэтому они должны быть привлекательными относительно уровня его оклада. «Сытый» сотрудник не станет прилагать усилий для выполнения поставленных задач.
8-й секрет. Кроме стимулирования индивидуальных достижений предусмотрена доля командного результата.
Это снимает вопрос деструктивной конкуренции как внутри подразделения, так и противоречия между различными отделами.
9-й секрет. Кроме материального стимулирования предусмотрен комплекс нематериальных поощрений.
Это влияет на лояльность персонала к своей организации и удовлетворяет такие потребности, как принадлежность, ощущение заботы компании, социальная защищенность и проч.
10-й секрет. Система вознаграждений понятна сотрудникам и удобна руководителям для начислений.
Это обеспечивает поддержание системы и эффект ее влияния на деятельность персонала.
11-й секрет. Изменения в системе мотивации должны быть внедрены накануне сезона.
Это позволит новой системе проявить свои сильные стороны (хороший результат – хорошие заработные платы), а персоналу - легче адаптироваться к изменениям.
Благодаря этим секретам, система мотивации будет работать на интересы обеих сторон: компании и персонала.
Статья взята с сайта www.zis.by
0 комментариев
Написание комментария требует предварительной регистрации на сайте
Комментариев пока нет, будьте первым
Похожие статьи
27.03.2024 14:47:00
Почему хороший сотрудник не всегда может стать хорошим руководителем
В статье поговорим об управленческом потенциале и разберём, к каким последствиям приведёт повышение сотрудника, который не может или не хочет быть руководителем
16.07.2020
Исследование мотивации персонала
Зачем человек работает? Почему именно так и здесь? Что удерживает, вдохновляет его на рабочем месте или разочаровывает?
20.03.2019
Demetrics: новые возможности оценки удовлетворенности персоналом
0,44 секунды и 26 миллионов ответов – это результат поисковой системы по запросу «мотивация». Ответы представлены во всевозможных форматах и направлениях. «Как определить уровень мотивации», «инструменты мотивации», «демотивация персонала» - эти и многие подобные вопросы интересуют сегодня кадровых специалистов. Мы же хотим разобраться, что это: актуальная тема, которая реально заботит массы, или очередное модное направление? За ответом обратились к Александре Яворской, специалисту отдела исследований и разработок HTLab.
27.03.2017 07:18:42
#МЕНЯНЕВЗЯЛИ или зачем придуман HR-бренд
На прошлой неделе по Рунету пронесся вихрь флешмоба #меняневзяли. Все желающие могли поделиться куда-кого не взяли, часто с привязкой, как это помогло в дальнейшем становлении. Например, одной из самых популярных записей стал пост Бориса Акунина о том, как его первый роман о приключениях Эраста Фандорина не приняли в издательстве ЭКСМО, сославшись на то, что никому неинтересно будет это читать.
27.02.2017 06:49:35
Быстрее, Выше, Сильнее: как управлять мотивацией и повысить результативность персонала
Как повысить производительность труда с помощью тестов? Ответ - в статье Катерины Новиковой.
25.11.2016 10:21:58
Исследуем удовлетворенность работой персонала
Катерина Новикова, ht.ru, 25 ноября 2016г.
Катерина Новикова - руководитель направления Обучение Лаборатории "Гуманитарные Технологии"
Чем занимается HR в период предновогодних хлопот? Организацией корпоративных праздничных мероприятий и/или подведением годовых итогов по работе с персоналом, постановкой целей на следующий год. Но кроме блеска новогодней мишуры от HR ждут оцифрованных данных с последующим анализом, с выявлением трендов, корреляций и необходимых выводов относительно...
26.08.2016 09:03:55
Уравнение с "ИГРЕКОМ": новый подход к управлению мотивацией персонала
Приятно видеть, как российские HRD, тщательно изучив особенности своей целевой аудитории, выстраивают взвешенную концепцию управления мотивацией персонала. Это подтверждает и пример, который мы встретили на полях сообщества E-xecutive. Перед нами - маркетинговое агентство, которое в рамках разработки мотивационных программ сделало упор на создании креативного офиса. И это как раз тот случай, когда лучше один раз увидеть...
10.08.2015 19:48:26
Обучение как элемент мотивации. Слово статистике
Дарья Ткачева, 10 августа 2015. Статья выходит в августе 2015 года в журнале «Корпоративные Университеты» №55 «Обучение как элемент мотивации сотрудников».
В начале текущего года Лаборатория «Гуманитарные Технологии» приняла приглашение к участию в исследовательском проекте Эдуарда Бабушкина (HRM), посвящённом проблеме текучести персонала. В рамках проекта специалисты из разных областей рассказывают о своём предыдущем опыте работы и проходят психологические тесты Лаборатории. Проект...
14.01.2015 22:16:11
Как связаны удовлетворенность работой и эффективность работника?
Андрей Ловаков, Дайджест психологических исследований, 14 января 2015г.
Несмотря на существующее и активно тиражируемое в популярной и деловой литературе мнение, что удовлетворённый работой сотрудник эффективнее неудовлетворённого, связь удовлетворённости работой и эффективности – это тема сотен исследований, которые показывают очень неоднозначные результаты. Поиск связи между удовлетворённостью работой и эффективностью стал своего рода «Золотым Граалем» индустриальной и организационной...
02.07.2012 11:29:01
Мотивация соискателя
Мотивированность кандидата определяется как объективными условиями труда, так и тем, как эти условия труда ему презентует рекрутер, отмечается в этой статье, предлагающей рецепты лечения и профилактики «мотивационной недостаточности».
21.09.2010 08:46:25
Вовлеченность и удовлетворенность сотрудников: что и зачем необходимо измерять?
HR-БРЕНД 2010, Елена Колоскова, 21 сентября 2010г. Елена Колоскова, старший консультант направления EXECT Workforce Solutions компании EXECT Partners Group (http://www.exectgroup.com/about).
Понятие, определение, составляющие
«Вовлеченность» — это отношение сотрудника к компании, ее руководству, обязанностям и условиям труда, при котором он проявляет неподдельный интерес к успехам компании и стремится выполнять свои обязанности, превосходя установленные...
07.10.2009 20:21:23
Удовлетворенность работой и профессиональная мотивация персонала
Справочник кадровика, Потеряхин Александр 03 декабря, 2007
Удовлетворенность работой тесно связана с лояльностью персонала, преданностью работников своей организации, их желанием прилагать максимум усилий в ее интересах, разделять ее ценности и цели. «Изучая удовлетворенность, мы получаем информацию о силе привязанности персонала к компании. Если ценный сотрудник балансирует на грани увольнения, то такая ситуация весьма опасна и нежелательна для организации. С другой...
07.10.2009 20:10:00
Имидж компании глазами работников, или Что влияет на удовлетворенность сотрудников
Персонал-Микс, Любовь Куличенко 10 июня, 2004
На этапе первоначального накопления капитала в России на рынке труда наблюдалось большое количество квалифицированного невостребованного персонала. Дешевая рабочая сила позволила владельцам компаний получать сверхприбыли, приобретать технологии и новое оборудование и тем самым обеспечивать перспективы для развития бизнеса.
Однако темпы роста оказались ниже ожидаемых: сказался дефицит квалифицированного персонала на рынке труда — сначала не стало...
Хотите подобрать тест для оценки?
В нашем арсенале более 30 тестов оценки личностных, мотивационных особенностей, IQ, управленческого потенциала, рискованного поведения, самопознания и др.
Оставьте заявку на бесплатную консультацию специалиста!
