Чего хотят топ-менеджеры от HR: как эффективнее подбирать людей с помощью оценки персонала

30 Марта 2021

Чего хотят топ-менеджеры от HR: как эффективнее подбирать людей с помощью оценки персонала

Чтобы компания процветала, нужно чётко понимать: в развитие каких людей стоит инвестировать, и кто из сотрудников или кандидатов сможет принести больше пользы бизнесу. Как использовать оценку персонала в решении этих задач, рассказывает Йоханнес Толай.

3345.png

Йоханнес Толай, предприниматель, экс-гендиректор сетей «Ашан» и «Глобус» в
России, экс-коммерческий директор и член правления X5 Retail Group.

Зачем нужна оценка персонала

Топ-менеджерам и руководителям среднего звена приходится постоянно принимать HR-решения. Это могут быть: кадровые перестановки, резерв, планирование онбординга или процесс отбора сотрудников. Поэтому важно понимать с самого начала, каких людей мы хотим видеть у себя в компании, какими навыками, умениями и личными качествами они должны обладать. Для этого нужно проводить оценку персонала.

Хорошо, когда топ-менеджер и HR-директор работают в тандеме в течение всего процесса: от оценки до решения. Квалифицированные HR имеют соответствующее образование, они разбираются в психологии людей, и если директор готов слушать своего HR-специалиста — это даст больше шансов принять правильное решение в отношении сотрудника или кандидата.

При самостоятельном анализе сотрудников возникают две основные проблемы:

Субъективная оценка. Когда идёт отбор, часто решение о найме принимается на основе субъективной оценки. Например, руководитель хочет продвинуть по службе давнего товарища, или человек получил место в штате, потому что понравились его внешний вид и харизма.

Эти критерии играют роль, но, в то же время, они уводят от объективности в сторону личной симпатии. Иногда подобные решения могут привести к плохим результатам для бизнеса, особенно, когда речь идёт о руководящих позициях.

Нехватка времени. Если в организацию пришёл новый топ-менеджер, ему требуется от шести до девяти месяцев, чтобы познакомиться с командой и проанализировать текущую ситуацию в компании. Руководитель разговаривает с подчинёнными, ставит им задачи, корректирует работу, контролирует результаты, — это долгий процесс.

Если это большая компания, с тысячами сотрудников и филиалами в разных городах, то у топ-менеджера физически не получится встретиться лично и изучить каждого работника.

А если компания на грани банкротства, и топ-менеджера наняли, чтобы провести санацию (ряд мер по улучшению компании, чтобы избежать банкротства), то нужно оперативно знакомиться с персоналом и внедрять изменения.

«Когда я пришёл в компанию, как генеральный директор, передо мной стояла непростая задача: из 350 менеджеров одного уровня найти 20-30% тех, у кого есть потенциал к управлению.

Я искал лидеров и мне нужен был инструмент, который эффективно решит мою задачу. Тест-Ассессмент — один из таких инструментов.»

Что такое Тест-Ассессмент

Проблему быстрой и объективной оценки персонала решают специально разработанные методики, например, Тест-Ассессмент.

Тест-Ассессмент — это «гибридная» технология оценки персонала. Она состоит из двух востребованных и усиливающих друг друга методик: тестирование и ассессмент. Среднее время прохождения всей процедуры оценивания: 2 часа.

Тест — это компьютерная программа, которая объективно оценивает человека: его компетенции; потенциал; мотивацию; возможности карьерного роста. Тест нельзя очаровать обаянием. У него нет предубеждений или личных предпочтений к внешнему виду человека, которые могут повлиять на результаты оценки.

Ассессмент — это интервью кандидата с экспертом по результатам тестирования. Эксперт в личной беседе может выяснить у человека то, что тесту недоступно: поведение в определённых рабочих условиях, приверженность организации, насколько цели и ценности сотрудника соответствуют корпоративной культуре компании. В случае, когда у эксперта на интервью сработал человеческий фактор, результаты компьютерного тестирования уравновесят общую оценку.

Важно отметить, что в Тест-Ассессменте оценка методами тестирования и интервью проводится по одним и тем же критериям — корпоративным компетенциям. Такой подход позволяет не только интегрировать баллы, но и взаимно корректировать оценку, полученную каждым из методов. Это существенно повышает качество оценки.

«Сегодня менеджменту нужны современные технологии, не только для быстрого поиска ценных сотрудников с высоким потенциалом, но и для оптимизации расходов на персонал.»

Тест-Ассессмент может проводиться онлайн. Система полностью компьютеризирована и позволяет минимизировать участие живого специалиста.

Это удобно, когда:

  • Выделен ограниченный бюджет на персонал и нужно сократить расходы компании на оценку сотрудников;
  • Сотрудники работают на удалёнке, и нет возможности встретиться лично;
  • Сотрудники работают в разных филиалах, в разных регионах страны.

Как оценка помогает компаниям и сотрудникам

Оценка персонала помогает компании понять мотивацию сотрудников, их интеллектуальные способности и личностные особенности.

Кроме того, через оценку можно выяснить, какие потребности у руководителя или сотрудника не удовлетворены и что можно с этим сделать. Конечно, все потребности удовлетворить невозможно. Поэтому важно сбалансировать интересы компании и потребности сотрудника. Нужно искать win-win решения, то есть те, которые будут выгодны и бизнесу, и сотруднику. Правильная корпоративная культура — это баланс интересов обеих сторон. Тогда появляется синергия, и здесь уже 1+1 = 3.

Если у компании много филиалов или отдельных магазинов — важно оценивать линейных менеджеров. Руководитель отдела или директор магазина масштабирует культуру компании, и если человек, по личностным характеристикам, работает не на той должности — от этого пострадает и компания, и сам человек. 

«Я знал одного топ-менеджера: преподаватель по образованию, очень приятный, добрый человек с высоким интеллектом. Но он не лидер. Ему было сложно на руководящей должности, он не получал удовольствия от работы и не был в ней успешен. Он просто пытался там “выжить”, мучаясь и изматывая себя. Это никому не полезно.

Весь секрет успеха в том, что любому человеку нужно давать ту должность, которая соотносится с его личностными чертами, где его потенциал раскроется в полную силу. Тогда он принесёт пользу и себе, и компании.»

Обратная связь после оценки помогает сотрудникам понять свой потенциал и зоны развития. Здесь обратная связь выполняет роль «психологической консультации». В беседе оцениваемому сотруднику помогают понять психологические особенности его личности. На основе этих особенностей даются рекомендации: как лучше собой управлять при ежедневном взаимодействии с людьми и в конфликтных ситуациях; как оптимизировать режим труда и отдыха; и как следить за своим состоянием, чтобы вовремя заметить симптомы эмоционального выгорания.

Не стоит оставлять человека один на один со своими результатами. Если сотрудник неправильно поймёт итоги оценки — это может его травмировать, а не помочь. Поэтому важна качественная интерпретация результатов теста и отчёта эксперта после интервью. Для этого HR-менеджеру, или другому специалисту, который будет давать обратную связь сотруднику, необходимо пройти специальное обучение у провайдера оценочных методик.

Почему полезно давать обратную связь сотрудникам после оценки:

  • Понимание. Человек узнает больше о себе, своих возможностях, мотивации, сильных и слабых сторонах;
  • Развитие. Человек поймёт, какие качества и навыки стоит прокачать, чтобы получить желаемую должность. Например, улучшить навык переговоров, натренировать командность или поработать над уверенностью в себе;
  • Ценность. Человек почувствует, что топ-менеджмент заботится о нём, уделяет время, чтобы ему помочь. Такое отношение вырабатывает лояльность сотрудника к HR-бренду компании.

«Я, как иностранец, который работает в России 18 лет, замечу, что российские сотрудники могут быть очень лояльными, если разговаривать с ними откровенно и быть честным. Кроме того, должны быть: чётко выстроены бизнес-процессы, обеспечена стабильность, контроль и сотрудник должен понимать перспективы своего карьерного роста.»

Какие решения принимаются после оценки

Нельзя использовать оценку персонала для увольнения неподходящих людей. Если начать освобождать сотрудников от должностей после оценки, у других работников возникнет страх перед процедурой оценивания. Им будет проще вообще отказаться от оценки, чем рисковать потерять работу. Если намерение уволить сотрудника уже сформировано — не проводите оценку.

Кроме того, увольнять сотрудников по результатам оценки нельзя по закону. Чтобы уволить человека, ему нужно пройти профессиональную аттестацию. Это совершенно другая процедура, которая не предполагает психологического тестирования.

В остальных кадровых решениях оценка персонала станет эффективным помощником. Например, по результатам оценки становится понятно, что трое из восьми менеджеров не соответствуют своей позиции или переживают эмоциональное выгорание. Тогда принимаются решения по кадровым перестановкам. Топ-менеджер решает: кого заменить, а кого поставить на замену. Цель перестановки в том, чтобы все занимались тем, что им ближе, и там, где лучше раскроется их потенциал. Это похоже на игру в шахматы — игрок принимает решение когда и куда поставить фигуру, чтобы выиграть партию.

«У нас был кейс с региональным директором. Это прекрасный человек, настоящий профессионал, который любит свою работу и лоялен к компании. Но после оценки мы выяснили, что менеджер буквально «горит» на работе! У него проявляются симптомы эмоционального выгорания, он вымотан и абсолютно демотивирован. Мы откровенно с ним поговорили и прояснили ситуацию. После этого приняли совместное решение понизить менеджера на одну ступень и снять часть ответственности.

При этом зарплату оставили на том же уровне, без сокращений. Ведь понижение и в должности, и в деньгах могло только усугубить состояние директора. Поэтому решение по зарплате было осознанным. Несмотря на то, что в большинстве компаний оклад и иерархический уровень плотно привязаны друг к другу.

Через некоторое время мы вновь провели оценку, и результаты менеджера показали рост мотивационных факторов. В личной беседе менеджер сказал, что теперь чувствует себя счастливее, работа снова начала приносить удовольствие.»

Вызов для HR сегодня

Вызов в том, что HR-специалист должен чётко понимать профиль сотрудника для каждой позиции в компании. Профиль должен быть собран не только на базе функционала и рабочих обязанностей, но и с учётом психологических качеств.

Набор качеств и компетенций человека для каждой отдельной должности будет разным, и напрямую зависит от миссии, целей и ценностей конкретного предприятия.

Возьмём компанию из продуктового ритейла и разложим по трём типам сотрудников, для примера:

Тип 1: Сотрудник отдела закупок. Он обеспечивает процесс движения товара. Такой человек должен уметь честно, но, вместе с тем, жестко вести переговоры;  уметь проявлять эмпатию к желаниям и предпочтениям клиента. Это нужно, чтобы понимать, какой ассортимент в магазине будет востребованным для покупателей.

Тип 2: Работник склада. После закупки товар отправляется на центральный склад. Там работают люди с другим набором компетенций и личных качеств, например: реакция, организованность, склонность к безопасному поведению, понимание инструкций. Из этого можно сделать вывод, что креативному человеку с творческим подходом не подойдёт такая работа, для него она слишком системная.

У работников склада есть карманные компьютеры, с которыми они проводят 95% рабочего времени. Поэтому общительность в этой профессии не так важна, как для менеджера из отдела закупок.

Тип 3: Руководитель отдела продаж. Такой человек должен обладать лидерским потенциалом, ведь он руководит целым отделом. В его работе важно: понимать изменения рынка, быть коммуникабельным и уметь убеждать; у него должна быть развита эмпатия к подчинённым, чтобы эффективно вовлекать персонал в процесс и вместе трудиться над правильной коммуникацией с клиентом.

Везде нужны свои типы людей. Поэтому нужно понимать, какой профиль человека, на каком месте должен быть, чтобы правильно выполнять свою задачу.

«Сегодня топ-менеджеры ждут от HR эффективных решений, которые смогут оптимизировать время и расходы на персонал, не теряя в качестве. Будьте полноценными партнёрами для бизнеса, пробуйте современные инструменты, получайте новый опыт.

Возможно, такой подход сможет помочь существенно ускорить процессы в компании и сделать их более совершенными. Будьте открыты новому!»

Заключение

Со временем к российскому топ-менеджменту приходит понимание, что сотрудники — их главная ценность. Во многом именно от них зависит, добьётся компания успеха или останется дрейфовать в своей нише. Поэтому не бойтесь использовать современные технологии в решении HR-задач. Инструменты оценки персонала помогают быстрее и точнее определить, какие именно люди нужны компании, чтобы бизнес вышел на новый уровень и стал ещё успешнее.

Что запомнить

  1. Оценка персонала помогает понять, какими навыками, умениями и личными качествами должны обладать сотрудники, чтобы приносить пользу бизнесу.
  2. Оценка — это задача не только HR, но и топ-менеджмента. Важно, чтобы они работали вместе как партнёры. Это увеличивает шансы на принятие правильного решения в отношении сотрудника или кандидата на должность.
  3. Важно искать баланс между интересами компании и потребностями сотрудника. Нужны win-win решения, то есть те, которые будут выгодны и бизнесу, и сотруднику, вне зависимости от должности.
  4. Тест-Ассессмент — один из эффективных инструментов оценки, в котором сочетаются профессиональное тестирование и интервью с экспертом. Это позволяет получить наиболее полную и объективную картину о возможностях и особенностях сотрудника.
  5. После оценки давайте сотрудникам обратную связь. Это нужно, чтобы сотрудник сам осознал свои возможности, мотивацию и зоны развития.
  6. Интерпретация результатов оценки должна быть качественной. Для этого нужно пройти специальное обучение у провайдера оценки, с которым сотрудничаете.
  7. Нельзя увольнять людей после оценки по двум причинам: этого нельзя делать по закону; у сотрудников появится страх перед процедурой оценки. Им будет проще вообще отказаться от оценки, чем рисковать потерять работу. 
  8. Если намерение уволить сотрудника уже сформировано — не проводите оценку.
  9. Перед началом оценки определите профиль сотрудника для каждой позиции в компании. Профиль должен быть собран не только на базе функционала и рабочих обязанностей, но и с учётом психологических качеств.
  10. После оценки компания должна искать win-win решения, то есть те, которые будут выгодны и бизнесу, и сотруднику, вне зависимости — руководитель это или линейный работник.⁠ 

В вашей почте раз в неделю. А еще: новости, акции и мероприятия для HR.

 

Лаборатория Гуманитарные Технологии Контакты:
Адрес: проспект Маршала Жукова, дом 4, 3 этаж 123308 Москва,
Телефон:+7 495 669-67-19, Электронная почта: info@ht-lab.ru