Какие руководители нужны растущей компании: кейс применения модели Адизеса и «Бизнес-Профиля»

Используемые решения

Тест «Бизнес-Профиль» — для оценки управленческих стилей действующих руководителей.

Технология «Тест-Ассессмент» — для сопоставления компетенций эффективных и менее эффективных руководителей. 

Интервью с топ-менеджерами — для выявления эффективных моделей и предпочитаемых моделей поведения в данной управленческой культуре.   

О клиенте

Клиент — быстрорастущая компания: штат увеличивался, открывались новые направления, но управленческая структура не успевала за ростом. Отдельного уровня линейного управления не существовало — его функции фактически выполняли руководители среднего звена. По мере роста компании возникла необходимость выделить линейное звено и чётко разграничить требования к руководителям каждого уровня.

Ситуация

На предыдущих этапах проекта компания разработала корпоративную и управленческую модели компетенций. Следующим шагом стало профилирование управленческих ролей — для каждой нужно было понять, какой уровень развития компетенций необходим на текущем этапе бизнеса. Максимальные показатели не были целью, требования зависели от задач конкретной роли. 

Задача

Определить минимальные и целевые значения уровня развития компетенций для разных ролей руководителей. Это позволит точнее оценивать кандидатов на руководящие позиции и разрабатывать программы развития действующих управленцев.

Решение

Шаг 1. Сначала проанализировали бизнес, а не компетенции

Взяли интервью у топ-менеджеров, проанализировали, как в компании принимаются решения, распределена ответственность, регламентированы процессы и что происходит на стыках подразделений. Данные сопоставили с моделью жизненного цикла Адизеса.Так мы определили, какие управленческие стили требовалось усилить для дальнейшего роста у руководителей разного уровня.  

Анализ показал, что компания переходит от стадии «Давай-давай» (Go-Go) к «Юность» (Adolescence). Рост по-прежнему поддерживали предпринимательская энергия и ориентация на результат — функции Предпринимателя (E) и Производителя (P). Для дальнейшего развития требовалось усиливать функции Администратора (A) и Интегратора (I): выстраивать процессы, распределять ответственность и улучшать взаимодействие между подразделениями. 

Шаг 2. Оценили управленческие стили действующих руководителей

Руководители разных уровней прошли тест «Бизнес-Профиль». В отчёте «Управленческий потенциал» отражены стили менеджмента по модели Адизеса: 

• Производитель (P) — ориентация на результат и действие;
• Администратор (A) — ориентация на порядок, системы, регламенты;
• Предприниматель (E) — ориентация на возможности, изменения, развитие;
• Интегратор (I) — ориентация на команду, культуру, взаимодействие.

Статистическая обработка данных показала, какие стили управления уже представлены среди руководителей разных уровней. Эти данные мы сопоставили с выводами организационного анализа.

Предпринимательский стиль выражен выше среднего у 54% руководителей. Это соответствовало культуре быстрорастущего бизнеса, ориентированного на возможности, изменения и запуск новых направлений. 

По административному стилю результаты оказались неоднородными: у 41% руководителей он был выражен выше среднего, а у 32% — ниже среднего. 

Интеграционный стиль был выражен выше среднего у 27% руководителей. 

Организационный анализ показал: для дальнейшего роста компании нужно укреплять взаимодействие между подразделениями, интеграцию, администрирование и внутренние процессы.

При этом оценка руководителей выявила другой управленческий фокус: большинство из них были нацелены на предпринимательство и результаты в своих направлениях. Навыки, связанные с развитием процессов и решением комплексных задач, проявлялись слабее.

Шаг 3. Разработали профили для разных уровней управления

Команда сопоставила результаты оценки руководителей с запросами бизнеса — так определили разрыв между тем, что требовалось компании, и тем, что реально было представлено в управленческой команде.

Для каждой роли определили два уровня профилей:

• Минимальный — достаточный для назначения и включения в кадровый резерв.
• Целевой — позволяющий эффективно решать задачи текущего этапа.

Например, от линейного руководителя не ждали стратегических решений уровня топ-менеджмента. Для этой роли важнее — организовать работу, контролировать выполнение и поддерживать стабильность процессов.

Такой подход позволил отказаться от портрета «идеального руководителя». Вместо универсального профиля компания получила разные — под каждую управленческую роль.

У каждого уровня — свой фокус:

• Линейные руководители — ежедневная организация.
• Среднее звено — развитие процессов и перевод стратегии в практику.
• Топ-менеджеры — стратегия и интеграция направлений.

Результат

Компания получила минимальные и целевые профили компетенций для руководителей разных уровней. 

Для линейных руководителей и руководителей среднего звена приоритетом стало усиление административной функции: организация работы, стандартизация процессов и повышение операционной эффективности. Именно эти уровни управления должны были сформировать управленческий каркас растущей компании. 

Для топ-менеджмента ключевыми задачами стали развитие стратегии, интеграция подразделений и укрепление межфункционального взаимодействия.

Что дальше

Профили стали основой для следующего этапа проекта — разработки системы оценки персонала в компании.

Команда проекта