Как быстро собрать и подготовить управленческую команду для нового направления

Используемые решения

Технология «Тест-Ассессмент» — технология комплексной оценки персонала, которая определяет потенциал сотрудника и его текущие навыки. Технология включает два метода оценки: комплексное психологическое тестирование и интервью по компетенциям. «Тест-Ассессмент» является альтернативой ассессмент-центру (центру оценки).

О клиенте

Клиент — международный разработчик и российский лидер решений в области создания интеллектуальных транспортных систем. Компания реализует интеллектуальные инфраструктурные проекты для автомобильного и железнодорожного транспорта в России, в странах ЕАЭС, Азии и Латинской Америки.

Ситуация

Компания открывает новое направление деятельности, для которого нужно подобрать управленческую команду. Менеджмент компании решил искать руководителей среди внутренних сотрудников, так как поиск на внешнем рынке занял бы больше времени и ресурсов из-за специфической направленности бизнеса и недостатка подходящих кадров. 

До вступления в новую должность отобранные сотрудники должны пройти обучение и прокачать управленческие компетенции.

Задача

Подготовить будущих руководителей для эффективной работы в новом подразделении компании.

Решение

Шаг 1. Формирование профиля должности

Перед тем как отбирать потенциальных управленцев, руководство компании и HR-специалисты хотели построить образ руководителя нового подразделения, каким он должен быть. Для этого они составили список вопросов, а из ответов сформировали требования к должности.
Примеры вопросов:

• Какие задачи будет выполнять управленец? 
• Какими компетенциями он должен обладать? 
• Какого результата должен достичь?

Шаг 2. Подготовка программ обучения руководителей

Опираясь на профиль должности, HR-специалисты подготовили программы обучения будущих руководителей. Программы включали тренинги, курсы и наставничество для развития каждой компетенции из профиля. 

Шаг 3. Отбор кандидатов на должность руководителя направления

Руководство и HR отобрали 15 кандидатов на новую должность. Отбор проходил по следующим критериям:

• Рекомендации от руководителей.
• Эффективность на текущей позиции.
• Управленческий опыт: сотрудник должен был либо уже занимать управленческую позицию, либо быть менеджером проекта. Обучение сотрудника без опыта руководства заняло бы слишком много времени и имело бы высокие риски.
• Желание самого сотрудника. Все, кто имел управленческий опыт, мог оставить заявку на участие в отборе.

Шаг 4. Оценка компетенций кандидатов

На старте этого этапа компания уже имела: готовый профиль должности, программы развития необходимых компетенций и 15 кандидатов. Перед распределением программ обучения нужно было оценить уровень развития управленческих компетенций у каждого кандидата, чтобы обучение было адресным и не тратило время сотрудников на прохождение нерелевантных курсов. 

Эксперты HT Lab проводили оценку кандидатов с помощью «Тест-Ассессмента». Эта технология включает психологическое тестирование и интервью по компетенциям, что в результате даёт объективную картину потенциала и текущих навыков сотрудника. При этом оценка не занимает больше трёх дней, что было крайне важно для клиента. 

Какие управленческие компетенции оценивались:

• Лидерство,
• Управление персоналом,
• Принятие решений,
• Управленческая ответственность,
• Ориентация на результат,
• Деловая коммуникация,
• Системность мышления,
• Проактивность.

Оценку прошли все 15 кандидатов. Для каждого из них эксперты Лаборатории сформировали индивидуальный отчёт с общим психологическим портретом, прогнозом эффективности в новой роли, прогнозом обучаемости, оценками по компетенциям, сильными сторонами и зонами роста. Дополнительным блоком эксперты предложили рекомендации по развитию для каждого сотрудника.

Важным результатом оценки стало понимание, что некоторым из сотрудников необходимо скорректировать их текущий карьерный маршрут. Например, одному из руководителей больше подходило экспертное развитие, а не управленческий трек.

Результат

Компания отобрала подходящих кандидатов на новую роль и назначила им разработанные ранее программы обучения.

Этот проект прекрасен тем, что клиент нестандартно подошёл к решению задачи. Как правило, оценка компетенций сотрудников идёт в самом начале. Отталкиваясь от результатов оценки, работодатели строят профиль должности, проводят отбор и формируют программы обучения и развития персонала. 

В этом случае получился перевёртыш — руководство и HR-департамент сначала составили профиль должности и программы развития управленческих компетенций и только потом провели оценку кандидатов на позиции. 

После оценки будущих руководителей распределили по программам обучения, исходя из того, у кого какие компетенции западают. То есть люди сразу пошли учиться, а не теряли много времени в ожидании, пока организуется весь процесс. Получилось достаточно быстро, и сотрудники сохранили мотивацию к обучению.

Команда проекта