Какие руководители нужны компании при быстром росте бизнеса

Используемые решения

Технология разработки управленческих компетенций — подход, при котором модель собирают из реальной жизни компании: её управленческой культуры, содержания ролей и логики принятия решений. 

Команда изучает деятельность руководителей разных уровней, определяет разницу в функциях, проводит интервью с руководителями и топ-менеджерами, анализирует результаты и на этой основе описывает компетенции с поведенческими индикаторами и уровнями развития. 

О клиенте

Компания быстро росла, и это требовало изменений в системе управления. Нужно было регламентировать работу, описать внутренние бизнес-процессы и выстроить интеграцию между подразделениями. Компания начала создавать межфункциональные комитеты, чтобы решать общие проблемы по мере их появления, но чёткого согласованного плана развития ещё не было.

Важно было сохранить результативность и слаженность работы. Структура организации менялась, появлялись новые функции, часть функций оставалась незакреплённой. На этом фоне возникали межфункциональные конфликты, непонимание общих целей и дефицит внутренней интеграции.

Ситуация

На первом этапе проекта мы разработали корпоративную модель компетенций, которая связала культуру со стратегическими целями компании.

Следующим шагом стало создание моделей управленческих компетенций для разных уровней руководителей. Устойчивость и эффективность системы управления зависят от качества руководителей, поэтому компании было важно определить, какие управленческие компетенции нужны на каждом уровне.

Задача

Описать требования к руководителям разных уровней так, чтобы в компании появился понятный ориентир: кого и по каким критериям оценивать, как развивать, на что опираться при назначениях и где проходит граница ответственности каждого уровня. Без такой модели рост компании усложнял принятие решений, усиливал нагрузку на руководителей и повышал риск сбоев на стыке функций. 

Решение

Шаг 1. Проанализировали деятельность руководителей разных уровней

Команда изучила функции, закреплённые в документах компании, и профессиографических интервью. Это помогло уточнить, как распределяются функции и ответственность между уровнями управления, какие решения принимают руководители и какого поведения от них ждёт компания.

Анализ показал: структура усложняется, а задач на стыке функций становится больше. Одних экспертных навыков уже недостаточно. Бизнесу нужны руководители, которые умеют принимать решения, выстраивать процессы, развивать сотрудников и выстраивать взаимодействие между подразделениями.

Шаг 2. Описали роли руководителей по уровням

Во время анализа стало видно, что деятельность и зоны ответственности руководителей среднего и линейного звена описаны недостаточно чётко. 

Поэтому команда описала роли руководителей разных уровней и разграничила их в четырёх ключевых областях: 

1. принятие решений,
2. развитие внутренних процессов и организационной структуры,
3. управление людьми и процессами для достижения результата,
4. интеграция внутри подразделения и на уровне компании.

Линейные руководители отвечают за ежедневную работу на своём участке. Они принимают операционные решения, координируют сотрудников в рамках утверждённых планов, обучают их на рабочем месте и поддерживают устойчивость процессов.
В модели это роли операциониста, мастера, играющего тренера и контактёра. 

Руководители среднего звена отвечают за тактический уровень. Они определяют, как достигать стратегических целей с учётом рисков, организуют развитие процессов и приземляют управленческую архитектуру на практику. Ведут полный управленческий цикл, согласуют интересы разных функций, участвуют в интеграционных комитетах и разбирают конфликты.
В модели это роли тактика, прораба, руководителя и переговорщика. 

Топ-менеджмент отвечает за развитие бизнеса и управление системой в целом. Они определяют стратегические цели, принимают долгосрочные решения в условиях неопределённости, задают внутреннюю архитектуру работы, формулируют требования к организации работы и показателям эффективности. Настраивают интеграцию внутри своей зоны ответственности, между направлениями бизнеса и во внешней среде.
В модели это роли стратега, архитектора, куратора направления и интегратора. 

Это помогло компании точнее определить ожидания от руководителей каждого уровня: где нужен сильный операционный фокус, где — координация и перевод стратегии в тактику, а где — управление системой в целом.

Шаг 3. Описали модель управленческих компетенций

Если на первом этапе команда описывала поведение сотрудников в целом, то теперь задача была другой: описать, какими должны быть сильные руководители именно в этой компании и именно на этой стадии роста. 

Выделили четыре управленческих фокуса-компетенций: 

• Принятие решений. Руководитель своевременно и самостоятельно принимает решения в своей зоне ответственности, предлагает обоснованные варианты, учитывает риски и отвечает за выбор.
• Управление целями и результатами. Руководитель определяет цели, расставляет приоритеты, планирует работу, выстраивает контроль и ведёт команду к результату.
• Управление развитием. Руководитель понимает роль своего подразделения в общей системе, определяет направления развития, запускает изменения, видит «серые зоны» и организует развитие сотрудников.
• Кросс-функциональное взаимодействие. Руководитель выстраивает рабочие связи между функциями, участвует в поиске общих решений, учитывает интересы других направлений и управляет конфликтами.

В результате компания получила не абстрактный перечень качеств, а понятную модель управленческого поведения. Её можно использовать в оценке, развитии руководителей и кадровых решениях. 

Шаг 4. Согласовали модель и подготовили её к использованию

После разработки команда обсудила модель с руководителями компании, уточнила поведенческие описания компетенций и разработала аутентичные названия компетенций. Это было нужно, чтобы модель была понятна внутри компании и ею можно было пользоваться в работе.

Результат

Компания получила управленческую модель компетенций для трёх уровней управления и общий язык для описания сильного руководителя.

Такая система компетенций позволяет компании:

• опираться на единые критерии при назначениях на управленческие роли и снижать риск кадровых ошибок, когда сильного специалиста назначают руководителем без понимания его управленческой готовности,
• точнее работать с кадровым резервом: видеть, кому из линейных руководителей не хватает стратегического мышления, а кому — навыков кросс-функциональной координации,
• ускорить адаптацию новых руководителей: вместо «разберитесь сами» — чёткий перечень ожиданий на входе.

Что дальше

На основе этой модели команда уже разработала профили компетенций для конкретных управленческих ролей. Дальше их предстояло встроить в регулярные процессы оценки, развития и подбора.

Команда проекта