Из экспертов — в лидеры. Как оценить управленческий потенциал линейных руководителей

Используемые решения

Бизнес-Профиль — универсальный психодиагностический комплекс, который состоит из личностного, мотивационного, интеллектуального тестов. Тест оценивает все сферы личности человека и помогает делать дополнительные прогнозы на основе комбинации результатов по отдельным факторам. 

Лидерский кейс | LeaderCase — кейсовый экспресс-тест лидерского потенциала оценивает способность анализировать и решать управленческие ситуации, готовность брать на себя ответственность руководителя.

Технология «Тест-Ассессмент» — технология комплексной оценки персонала, которая определяет потенциал сотрудника и его текущие навыки. Технология включает два метода оценки: комплексное психологическое тестирование и интервью по компетенциям. «Тест-Ассессмент» является альтернативой ассессмент-центру (центру оценки).

О клиенте

Проектная компания, которую отличает горизонтальная структура и демократичная корпоративная культура, а её менеджерский состав состоит преимущественно из сильных технических экспертов, которые выросли до руководителей.

Ситуация

В компании действует оценка инженеров методом 360° и существует матрица компетенций, но HR-специалисты сомневались в применимости этих инструментов к менеджерам/линейным руководителям. Чтобы укрепить команду и дать инструменты для роста, требовалось создать новую релевантную систему оценки их потенциала.

Задача

Провести комплексную оценку управленческого потенциала команды, чтобы получить объективную обратную связь для развития менеджеров, разработать модель компетенций для управленческого уровня, выявить индивидуальные и групповые зоны роста, и, как итог, на основе данных составить персональные ИПР для всех участников.

Решение

Клиенту требовалось не просто повторить для менеджеров формат оценки инженеров, а создать новую, релевантную систему диагностики управленческого потенциала. Нам предстояло оценить 20 линейных руководителей, чтобы дать им качественную, профессионально ориентированную обратную связь.

Шаг 1. Подготовка и кастомизация методологии

Основой для работы стала матрица из 9 компетенций: 

1. Лидерство
2. Управление исполнением
3. Принятие решений
4. Управленческая ответственность
5. Управление изменениями
6. Системность мышления
7. Деловая коммуникация
8. Ориентация на результат
9. Проактивность

Для оценки компетенций мы предложили скомбинировать два теста, которые создают мощный диагностический «сэндвич»: «Бизнес-Профиль», чтобы понять «кто человек» (личностные особенности, мотивация, интеллектуальный потенциал), а «LeaderCase», чтобы увидеть «как он действует» в роли руководителя (анализирует ситуации, принимает решения и берёт ответственность).

Шаг 2. Комплексная диагностика

Чтобы получить целостную картину потенциала, процесс включил в себя два ключевых этапа:

1. Онлайн-диагностика. Участники прошли тестирование, которое позволило получить данные о том, как человек мыслит и как склонен действовать в управленческой ситуации.

2. Глубинное интервью с асессором. Онлайн-тесты дали «что», но не объяснили «почему». Чтобы это понять, наши эксперты провели с каждым менеджером персональную сессию. 

Мы считаем несправедливым оценивать только инженеров, оставляя менеджеров без качественной обратной связи. На мой взгляд, оценка компетенций выполняет две ключевые функции: помогает выстраивать профессиональный рост и даёт понятную, регулярную обратную связь. Именно поэтому мы планируем внедрить оценку и для менеджеров — как важный шаг в развитии управленческой культуры и всей команды.

Наша цель — не «найти виноватых», а заранее снижать риски кризисных ситуаций, которые часто приводят к выгоранию и уходу сотрудников. Мы хотим зафиксировать текущую точку А в стиле управления и договориться о понятной точке Б — какой управленческий подход мы считаем целевым, и какие навыки для этого нужно развивать.

Уверены, что благодаря профессионализму и вовлечённости команды этот процесс будет не только результативным, но и комфортным для всех участников.

Шаг 3. Анализ данных и подготовка отчётов

Данные анализировались по двум направлениям, чтобы предоставить и персональную дорожную карту каждому респонденту (индивидуальные результаты), и стратегическую — бизнесу (групповые результаты).

Индивидуальный анализ

По итогам диагностики и интервью для каждого из 20 линейных руководителей мы подготовили индивидуальный отчёт, где дали оценку по всем 9 компетенциями с развёрнутым заключением эксперта-ассессора, выделили сильные стороны и зоны развития, детализировали психологический портрет, определили профессиональный и управленческий потенциал, подсветили роль в команде и стиль менеджмента.

Групповой анализ

• Персональные данные были сформированы в единый групповой отчёт, чтобы представить результаты диагностики управленческого звена компании в целом.

Построена общая шкала, которая демонстрирует «температуру» команды. Выяснилось, что у группы сильно развиты компетенции «Управленческая ответственность», «Системное мышление» и «Ориентация на результат». Это создаёт прочную основу для развития. Однако для перехода на новый уровень команде необходимо усилить базовые управленческие навыки — «Принятие решений» и «Лидерство». 

• На основе интегральных оценок менеджеры разделены на три категории: «крепкие» по компетенциям — опора команды с высоким уровнем компетенций, «на вырост» — ядро команды со средним уровнем и потенциалом к развитию, «слабые» по компетенциям — сотрудники с низким уровнем по ряду критических управленческих компетенций.
  
  
• Выявлены не только сильные стороны команды (лояльность, готовность объединиться, высокая экспертность и мотивация к развитию), но и «болевые точки»: сниженный потенциал к самостоятельному принятию решений у половины менеджеров, признаки эмоционального истощения у части команды из-за высокой нагрузки, а также дефицит внутренних лидеров и мотиваторов — существует риск зависимости от единственного авторитета. 
  
  
• Для части респондентов руководящая роль не является желаемой карьерной траекторией, что, вероятно, усугубляется состоянием перегрузки. 

• Выделены менеджеры с высоким потенциалом, которые могут стать драйверами позитивных изменений внутри компании, внедрять улучшения в бизнес-процессы и служить опорой для коллег.

Таким образом, групповой анализ дал руководству не просто цифры, а целостную картину: данные по управленческому потенциалу сотрудников для точечных решений и список системных рисков, которые требуют организационных изменений. Эти выводы стали основой для итоговой презентации и дорожной карты.

Шаг 4: Формирование дорожной карты организационных изменений

Главным итогом проекта стал практический план развития, созданный совместно с заказчиком.

Основные рекомендации:

1. Централизованная программа обучения для всей команды менеджеров. Её цель — прокачать «западающие» базовые навыки: принятие решений и лидерство. Но не в формате разового тренинга, а комплекс мер (контроль выполнения ИПР, серия тематических курсов, Клуб руководителей).
2. Система внутреннего наставничества. Использовать потенциал «крепких», укрепить их статус и передать опыт менее опытным коллегам из категории «на вырост».
3. Оптимизация ключевых бизнес-процессов: определение общих целей и разграничение полномочий, внедрение единой системы планирования и ведения проектов, установление прозрачных правил распределения ресурсов.
4. Поддержка психологического благополучия — регулярная поддержка коуча или психолога.
5. Создание системы идентификации талантов внутри команды. Правило — проводить оценку управленческого потенциала перед каждым назначением на руководящую должность.

Это оказалось увлекательным путешествием. На старте у менеджеров был скепсис: их смущала сама процедура оценки компетенций. Но благодаря высокой вовлечённости команда согласилась попробовать — и, к собственному удивлению, получили интересный и практичный результат.

Сработал комплексный, «человеческий» подход: не только тесты, но и разговоры, разбор кейсов, поддержка со стороны асессоров. Итоги помогли собрать разрозненные наблюдения в единый пазл. Для нас это был эксперимент командной работы, который подтвердил гипотезы и дал понятную дорожную карту развития. Особенно ценно, что сотрудники почувствовали индивидуальное внимание и сохранили возможность вернуться с вопросами уже после завершения проекта.

Самый важный итог для нас — мы запускаем обучение, чтобы выровнять управленческие навыки. У всей команды появятся общие инструменты и единый язык управленческой коммуникации. Проект подсветил и то, что раньше ускользало, например ранние признаки выгорания. Мы уже подключили коуча для работы с тимлидами, усиливаем поддержку и дополнительно работаем над сплочением управленческой команды.

Работать с HT Lab было легко и продуктивно. Спасибо, что быстро поняли нашу специфику, глубоко вникли в задачу и дали действительно ценные выводы и рекомендации.

Результат

• Выявлены ключевые «западающие» компетенции для команды менеджеров и скрытые организационные риски.
• Запущено обучение управленческим навыкам и введена поддержка коуча для индивидуальной работы.
• 20 менеджеров получили индивидуальные планы развития (ИПР), а руководство — конкретные рекомендации по работе с управленческой командой.

Раньше в компании принимали решения о развитии руководителей на основе гипотез. Теперь у них есть данные и конкретный план. Такой подход — это инвестиция не просто в персонал, а в устойчивость бизнеса. А значит, меньше непредвиденных сбоев, выше результативность команд и есть готовый резерв лидеров.

Команда проекта