Тезисы о любви, руководстве и управлении персоналом
Содержание:
- О проекте
- О подготовке сотрудников к оценке их компетенций
- Об опыте руководства
- Об авторитарном управлении и балансе
- Я руководитель, и мой объект работы — человек
Этот короткий текст — признание в любви всем HR-специалистам и руководителям, которые заботятся о своих сотрудниках, развивают их, хотят приносить пользу бизнесу и делать этот мир чуточку лучше.
Предыстория. Недавно мы проводили проект оценки менеджеров по продажам в одной торгово-производственной компании. Задача проекта довольно классическая: измерить компетенции, провести сессии обратной связи и сформировать индивидуальные программы развития для прокачки нужных навыков.
Необычным было то, что коммерческий директор Сергей Ледовских сам участвовал в сессиях обратной связи с сотрудниками — поддерживал, мотивировал, активно предлагал идеи и вместе с каждым из них детально продумывал программы развития. Такой подход к работе с сотрудниками показался нам интересным, заботливым и действительно вдохновляющим.
После завершения проекта мы не смогли удержаться и поговорили с Сергеем о том, как он выстраивает отношения со своей командой, какие подходы для этого использует. Здесь мы собрали самые яркие и откровенные моменты нашего разговора об управлении людьми и работе руководителя.
О проекте
В проекте мы проводили оценку сотрудников отдела продаж, чтобы понять, насколько отдел продаж подходит под те задачи, которые будут стоять перед компанией в будущем. Нам было важно выявить компетенции продажников и определить их потенциал. На этой базе мы сформировали конкретные программы развития, по которым люди будут двигаться, обучаться.
Важно ценить людей, замечать их положительные качества. Мы с ребятами много говорили про их сильные стороны и зоны их развития по результатам тестов
Программы развития — очень показательная история. Ведь большинство людей декларирует, что у них есть запрос к изменениям, но только меньшинство потом реально что-то делает. Мой подход руководителя состоит в том, что если у человека будет вопрос, почему кого-то продвигают по карьерной лестнице, а кого-то нет, то я честно смогу с ним поговорить: «Смотри, мы вместе выработали отличный план по развитию, где ты сам выбрал те зоны, которые хотел развивать. Но ты ничего не сделал. Почему ты ожидаешь, что мы будем в этом направлении двигаться, если ты сам этого не хочешь?».
О подготовке сотрудников к оценке их компетенций
На старте проекта мой руководитель дала мне обратную связь: «Сергей, ты уверен, что если по результатам тестов будут не очень хорошие оценки, то сотрудники смогут нормально это пережить и ты не получишь в результате демотивированную команду, которую потом придётся откачивать и вдохновлять, чтобы они вообще как-то к жизни потом вернулись?».
Так что моя задача была в том, чтобы подробно рассказать сотрудникам об оценке и создать для них безопасную среду. Я последовательно рассказывал, что этот процесс не для того, чтобы найти повод кого-то уволить, что нет хороших или плохих оценок, что они могут спокойно там раскрыться.
В начале я сам прошёл оценку и показал сотрудникам свои результаты, и в результатах было видно, что я вовсе не отличник. Показав такой пример, я продемонстрировал уязвимость, и у команды снизилась тревожность по поводу результатов
Я также понимал, что мои сотрудники — ребята с высоким уровнем рефлексии и любят про себя поговорить, любят, когда им про них рассказывают. Большинству это было интересно, но были и сотрудники, которые немного скептически к этому отнеслись. Но когда создаётся общий фон воодушевления, когда кто-то делится своими результатами, даже скептики меняют свой подход.
Одним из тезисов было то, что сотрудники получат свой профиль компетенций, свой профессиональный портрет. И если потом они выйдут на рынок труда, то смогут чётко показать объективную картину их компетенций. Это как профессиональный паспорт, с которым они будут выгодно выделяться на фоне большинства других соискателей.
Об опыте руководства
Я был в разных ипостасях руководителя. В начале своей карьеры я принимал участие практически в любом вопросе, вникал в каждую задачу. Это приводило к тому, что я всё делал сам. Часто был недоволен сотрудниками, ведь они делали не так, как я хотел, потому что, сюрприз, это другие люди. Всё это было неэффективно и мне это не нравилось.
Сейчас мои сотрудники работают автономно. Такой подход я исповедую и прошу сотрудников ему следовать. Во-первых, у меня нет возможности включаться в каждый вопрос, а во-вторых, они лучше меня знают, что делать в большинстве случаев. К моей помощи они прибегают, когда принятие решения либо выходит за рамки их компетенций, либо речь о какой-то сложной ситуации, решение которой нужно продумать вместе.
С опытом я понял важность того, насколько по ценностям я как руководитель совпадаю со своей командой. Если я понимаю, что мы разделяем одни и те же ценности, то у меня нет тревоги за то, как сотрудники будут поступать в той или иной ситуации.
Я могу делегировать им принятие решений, потому что знаю, что даже если они допустят ошибку, они обязательно мне о ней скажут и будут искать правильный выход из ситуации
Об авторитарном управлении и балансе
Авторитарный подход хорош. Он применим для определённых компаний и в определённых ситуациях. Наша компания тоже переживала такой период, когда это было эффективно. Тогда это давало хороший результат. Сейчас это не так.
Если бы сейчас я был авторитарным руководителем, то, думаю, это значительно ограничило горизонты для людей. Жёсткий контроль обесценивал бы их труд и их самих. Кроме того, если бы я выбирал директивный подход, то я бы не укладывался в текущие ценности нашей компании, потому что они как раз нацелены на то, чтобы люди развивались.
Что совершенно точно я видел на своём трудовом пути — как только начинаешь человека переламывать, передавливать, он любую задачу начинает воспринимать не как свою, а как навязанную начальником задачу и относится к ней без особого энтузиазма. Это ухудшает результаты и эффективность в разы
При этом не может быть такого гибкого, так называемого демократичного подхода всегда и везде. Иногда приходится действовать директивно. Бывают случаи, когда нужно очень быстро принять решение, быстро взять на себя ответственность. Здесь нужен баланс. Я осознаю, что демократичный подход имеет и обратную сторону — люди иногда этим пользуются и манипулируют, задачи могут не в срок решаться или решаться не до конца. Я это понимаю и умею вовремя дать обратную связь сотруднику.
Я руководитель, и мой объект работы — человек
Я руководитель, мой объект работы — это человек. Такое понимание пришло не сразу. Но с опытом я понял, что мне нужно больше разговаривать с людьми, а не командовать, работать с их мотивами и сильными сторонами, помогать им развиваться в своей сфере и становиться более эффективными. И мне самому стало интересно получать дополнительные знания и опыт в этом направлении. Только тогда всё получается именно так, как нужно.
P.S. Спасибо всем нашим клиентам за вашу работу, за человекоцентричность и вдохновение ❤
Похожие статьи
В нашем арсенале более 30 тестов оценки личностных, мотивационных особенностей, IQ, управленческого потенциала, рискованного поведения, самопознания и др.
Оставьте заявку на бесплатную консультацию специалиста!