Почему кадровый резерв не работает: три группы барьеров между оценкой и назначением
Содержание:
- Формальные барьеры: как устроена сама система оценки
- Отсутствие экосистемы для развития
- Психологические барьеры
- От резерва к преемственности
- Источники
В статье разберём, какие проблемы возникают на пути от оценки к назначению и мешают эффективно управлять персоналом. А также дадим практические рекомендации, как их решать.
И дело обычно не в качестве оценочных инструментов. Чаще всего барьеры возникают на различных этапах процессов оценки, найма и адаптации, в установках руководителей и сотрудников.
Формальные барьеры: как устроена сама система оценки
Проблемы этой группы возникают, когда оценка не связана с остальными HR-процессами и сама выстроена непоследовательно. Тогда она остаётся отдельным мероприятием, которое ни к каким полезным изменениям не ведёт.
Отсутствие цели оценки
Когда оценку персонала проводят, потому что «так положено», без понимания целей и конкретных решений, которые должны быть приняты на основе результатов, оценка превращается в формальность. Сотрудники перестают доверять оценке: они не видят, ради чего тратили силы и время, а результаты пылятся на полке и остаются просто статьёй расходов в бюджете.
→ Что делать: до оценки ответить на два вопроса
- Какие решения примем по результатам?
Оценка — это инструмент для принятия решений. От её цели зависит всё остальное: методы, глубина, стоимость, формат обратной связи. Оценка «для развития» и оценка «для назначения» устроены по-разному. Нельзя провести одну оценку «для всего сразу» и ожидать, что её результаты подойдут для любого решения.
- Для каких позиций оцениваем людей?
Нельзя оценить «готовность вообще» — только готовность к конкретным задачам. Руководитель отдела продаж и руководитель производственной площадки сталкиваются с разными задачами и вызовами — специфику каждой должности необходимо учитывать в профиле должности и соотносить с ним результаты оценки.
Критерии отбора отсутствуют или подобраны неправильно
Оценивать нужно по конкретным требованиям к целевой роли — обычно для этого разрабатывают модель компетенций должности. Когда есть конкретные представления о том, с какими задачами кандидату придётся столкнуться и какие компетенции ему понадобятся, появляется возможность оценивать кандидатов более объективно и сравнивать их между собой.
У проблемы критериев оценки есть и другая сторона — когда критерии есть, но подобраны некорректно и не решают задачу, на которую направлены.
При формулировании критериев очень важно не путать результативность и потенциал. Высокая успешность на текущей позиции не гарантирует успеха на следующей. Именно потенциал сотрудника отвечает за развитие в новых ролях и переход на следующий уровень. Здесь уместно вспомнить принцип Питера: в исследовании Benson, Li, Shue (2019) лучших продавцов чаще повышали, но в среднем они оказывались менее успешными руководителями [1].
→ Что делать: разработать валидные критерии оценки
- Сформировать критерии оценки, которые будут соответствовать задачам, вызовам и контексту роли.
- Использовать комплексную оценку — оценивать потенциал и мотивацию к росту, а не только результат. Кандидат на более высокую позицию должен не только хорошо справляться с текущими задачами, но и иметь потенциал роста, перехода к более сложной деятельности и хотеть развиваться именно в этом карьерном треке.
Сбой в процессах
Здесь проблемы бывают разными, но корень у них один — нет чёткой «дорожной карты» проекта: сроков, ответственных, понятного порядка принятия решений.
Например, при открытии вакансии решение о найме принимается в обход рассмотрения кадрового резерва. Или после оценки возникает диффузия ответственности: HR ждёт, что руководитель примет решение, а руководитель — что HR сделает всё сам. Кадровый резерв разрастается и не используется, а результаты теряют свою валидность.
Ещё один важный аспект, который иногда упускают, — оценка эффективности решений о назначении. По сути, это ответ на вопрос: «Как через год после назначения мы поймём, что выбрали правильно?» Это позволяет отслеживать и вовремя корректировать работу системы HR.
→ Что делать: регламентировать процесс оценки
- Зафиксировать заинтересованные стороны и ответственных лиц, распределить роли между HR, руководителем и топ-менеджментом в виде матрицы ответственности.
- Сделать обязательным рассмотрение внутренних кандидатов, а выбор внешнего — обосновывать.
- Определить срок действия результатов и проводить регулярный пересмотр кадров (talent review).
- Соотносить численность резерва с количеством вакансий (оптимально 2–3 кандидата на позицию) и фиксировать готовность кандидата приступить к должности: сейчас, через 1–2 года, через 3+.
- Установить критерии успеха. Например, доля назначений на критичные позиции из числа оценённых, удержание талантов в кадровом резерве, результаты назначенных через год.
Чёткая и прозрачная система внутреннего продвижения помогает разумно тратить бюджет и укрепляет доверие и лояльность сотрудников.
Отсутствие экосистемы для развития
Развивающие кризисы и обратная связь
Кандидату из кадрового резерва критически важно получить реальный опыт управления: отвечать за запуск проекта, принимать непопулярные, но необходимые решения, руководить более опытными коллегами.
В 1980-х годах исследователи Центра креативного лидерства (Center for Creative Leadership, CCL) задали успешным топ-менеджерам простой вопрос: какие события в вашей карьере больше всего изменили вас как руководителя и чему вы на них научились? Оказалось, что ключевые для развития события почти всегда происходили на работе, в практике, а не «в классе».
Именно из этой линии исследований выросла популярная модель 70/20/10: обучение на опыте играет ведущую роль, а формальное обучение без реального опыта даёт мало. Помимо непосредственного опыта важны отношения с другими людьми (руководители, наставники, коллеги) и обратная связь: чтобы опыт превратился в урок, его нужно проговорить и осмыслить [2, 3].
→ Что делать: встроить развивающие кризисы в программу развития и наладить обратную связь
- Включить в план развития кандидатов из кадрового резерва 1–2 реальных задания «на вырост» с поддержкой наставника.
- Связать задания с результатами оценки и критериями успеха целевой роли. Развивающее задание должно восполнять конкретный пробел.
- Обеспечить поддержку и обратную связь. Каждое задание сопровождается наставником или руководителем, который регулярно обсуждает с кандидатом его действия.
- Превращать опыт в выводы. Опыт сам по себе не равен обучению. После ключевых этапов нужен разбор: что получилось, что нет, что бы я сделал иначе, что из этого переносится в будущую роль.
На индивидуальном уровне необходимо предоставлять перспективным сотрудникам возможности для расширения зоны ответственности. Если смотреть шире, полезно развивать горизонтальные карьерные треки внутри компании, позволяющие сотрудникам пробовать себя в новых задачах и функциях. Такой подход не только развивает сотрудников, но и помогает их удержать.
После назначения: сопровождение и отслеживание успеха
После назначения сотруднику тоже нужна поддержка. Первые 3–6 месяцев самые рискованные, и неудачи в этот период воспринимаются особенно остро. Неудачные назначения приводят к демотивации и стрессу нового руководителя и снижают доверие к кадровому резерву.
→ Что делать:
- Составить план адаптации на первые 90 дней, назначить наставника или коуча, проводить промежуточные встречи-чекпойнты. Отслеживать, насколько успешны назначенцы через 12 месяцев.
Психологические барьеры
Мотивация руководителя
Менее очевидная проблема кроется в мотивации самих руководителей. Руководитель ведёт себя рационально в той системе координат, которую ему задаёт компания. Его оценивают, премируют и повышают за результаты подразделения. Сильный сотрудник — главный ресурс для этих результатов. Отпустить его — значит гарантированно потерять сегодня ради пользы для компании когда-то потом. Это явление называют «придерживанием талантов» (talent hoarding).
Кроме того, назначению могут мешать предубеждения руководителя. Он может видеть в подготовленном преемнике конкурента, выбирать похожих на себя или тех, кто соответствует его представлению о руководителе, а не тех, кто подходит для роли. Или просто не доверять результатам оценки.
→ Что делать: учесть развитие талантов в KPI руководителей
- Включить развитие людей в цели и оценку руководителя. Ввести показатели, учитывающие, сколько сотрудников команды получили повышение или перешли на более сложные роли в других подразделениях.
- Сделать подготовку преемников условием собственного роста руководителя. Правило «нельзя продвинуться, пока не подготовлен человек на твоё место» превращает развитие людей из альтруизма в личный интерес.
- Проводить калибровочные сессии, где кандидатов обсуждает группа руководителей, а не один. Независимая оценка и калибровка снижают влияние личных мотивов.
- Прорабатывать возражения и недоверие к оценке, объяснять руководителям, какие искажения влияют на решения.
- Договориться о правилах заранее: как учитываются результаты оценки, мнение руководителя и другие данные при решении о резерве и назначении. Это снижает соблазн «пересматривать» результаты, когда они не нравятся.
Мотивация и страхи сотрудника
Не все хотят руководить. Сотруднику может быть ближе роль эксперта, чем управление людьми. Или цена роста — повышение нагрузки, рост ответственности и угроза балансу с личной жизнью — может быть для него слишком высока.
Помимо этого, вертикальный рост часто связан с синдромом самозванца и страхом ошибки. Сильный эксперт боится перестать быть экспертом и стать «новичком в управлении», столкнуться с отвержением и сопротивлением со стороны бывших коллег.
→ Что делать:
- Проводить карьерный диалог до включения в резерв, обсуждая мотивы и цену роста. Ещё до назначения поговорить с кандидатом о том, как изменятся отношения с коллегами, какие ситуации будут самыми трудными и как он собирается их решать. Давать возможность попробовать роль заранее через замещение или руководство проектом.
Коллектив и культура
Назначение никогда не происходит в вакууме. Даже когда оценка проведена хорошо, руководитель готов отпустить сотрудника, а сам сотрудник хочет расти, остаётся ещё один участник — коллектив с его неписаными правилами. Команда может не принять нового руководителя, осуждать и не признавать его компетентность и силу.
Эти барьеры труднее всего заметить. Но они влияют на решение о назначении так же сильно, как результаты оценки.
→ Что делать: нужна комплексная работа
- Дать опыт заранее. Руководство проектом с участием коллег, временное замещение руководителя, наставничество над новичками. Так кандидат и команда «пробуют» новые роли с невысокими ставками.
- Правильно представить назначение команде. Вышестоящий руководитель объявляет о нём лично, объясняет, почему выбран этот человек, и явно поддерживает его полномочия.
- Обучать конкретным навыкам: как ставить задачи бывшим коллегам, как давать критику, как провести первую встречу с командой в новой роли.
- Поддерживать в первые 90 дней. Наставник или коуч, особенно для трудных разговоров (первая обратная связь бывшему коллеге, первое непопулярное решение).
- Сделать критерии отбора известными заранее. Люди должны понимать, по каким правилам выбирают, ещё до того, как узнают результат.
- Давать обратную связь каждому участнику, особенно не прошедшим. Лично и с уважением объяснить логику решения и обсудить их дальнейшие перспективы.
Разберём вашу ситуацию и подберём решение: оценка, развитие или программы для кадрового резерва.
От резерва к преемственности
Барьеры на пути от оценки к назначению возникают на каждом этапе. Если посмотреть на них вместе, становится видно, что они не случайны. Большинство из них вытекает из одного допущения: кадровый резерв — это список людей, которых нужно правильно отобрать, а дальше успешные назначения случатся сами.
Институт преемственности исходит из другого допущения: подготовка руководителей — непрерывный процесс, встроенный в повседневную работу компании. В нём:
- оценка начинается с вопроса, какие решения она обеспечит и для каких ролей;
- учитывается не только текущая результативность, но и потенциал и мотивация к освоению новой роли;
- есть развитая экосистема для роста внутри компании: люди пробуют новые роли задолго до назначения, через проекты, замещения, наставничество, кросс-функциональные команды;
- руководитель отвечает за подготовку преемников и получает за это признание;
- назначение — не точка, а переход, который нужно поддержать.
Такой институт нельзя внедрить одним проектом. Но его можно начинать строить с нескольких шагов уже в ближайшем цикле оценки.
Источники
- Benson, Alan & Li, Danielle & Shue, Kelly. (2019). Promotions and the Peter Principle*. The Quarterly Journal of Economics. 134. 2085–2134. 10.1093/qje/qjz022
- McCall M. W., Lombardo M. M., Morrison A. M. The Lessons of Experience: How Successful Executives Develop on the Job. Lexington Books, 1988
- DeRue D. S., Wellman N. (2009). Developing leaders via experience: The role of developmental challenge, learning orientation, and feedback availability. Journal of Applied Psychology, 94(4)
Похожие статьи
Этот короткий текст — признание в любви всем HR-специалистам и руководителям, которые заботятся о своих сотрудниках, развивают их, хотят приносить пользу бизнесу и делать этот мир чуточку лучше
О том, как помогают тесты при подборе сотрудников, почему важно оценивать компетенции кандидатов в «комплексе» и как поколение зумеров меняет рынок труда, в интервью HT Lab рассказала партнёр рекрутингового агентства «Optimum Recruitment & Executive Search» Салтанат Абильтаева.
В статье расскажем, зачем нужна оценка потенциала сотрудников, когда и как стоит проводить оценку.
В статье разберём, как донести ценность бренда работодателя до кандидатов и сотрудников, и почему маркетинг и HR должны работать вместе.
Бывает так, что идеальный кандидат находится прямо у нас перед глазами, но, по привычке, мы продолжаем искать сотрудников на внешнем рынке. А тем временем конкуренты уводят высокопотенциальных сотрудников из компании. Как составить внутренний кадровый резерв с пользой для бизнеса и сотрудников, рассказывает Анна Михмель, специалист по оценке и обучению HT Lab.
В статье расскажем о пяти распространённых типах токсичных сотрудников, о способе выявить их среди персонала и кандидатов, и о том, как обратить «токсичность» работника в пользу для компании.
В нашем арсенале более 30 тестов оценки личностных, мотивационных особенностей, IQ, управленческого потенциала, рискованного поведения, самопознания и др.
Оставьте заявку на бесплатную консультацию специалиста!
