Методы оценки и аттестации персонала

7 Октября 2009


http://management.com.ua, Валерий Поляков, президент Кадрового объединения "Метрополис"
17 сентября, 2004

 

Предисловие главного редактора проекта ht.ru
Уважаемые коллеги!
В нашем разделе "Пресс-центр" мы публикуем, как это очевидно из уже опубликованных материалов, не только статьи сотрудников нашей Лаборатории, но и другие полезные материалы, в том числе те, которые могут вызывать дискуссиии.
И в данном случае, в целом разделяя основные идеи и оценки определенных методов и подходов, мы, со своей стороны, не считаем, что можно согласиться со всем, что здесь написано. Например, никак не согласуется с нашей терминологической традицией (см. гипертекстовый психодиагностический словарь на нашем сайте) использование терминов "ранжирование" и "оценочные шкалы" в таблице 1, смысл которых из самого текста сообщения не следует. Вызывает сомнение, например, также "высокая" приемлемость для персонала процедур "перекрестной социометрической оценки". По нашему опыту эти процедуры нередко вызывают даже более выраженное сопротивление, чем применение тестов. Наконец, непонятно, где "спрятаны" в этой таблице сами тесты. Хотелось бы привлечь внимание посетителей сайта к сходной по содержанию попытке классификации и оценки методов, предпринятой мною в докладе в "Суперклубе" в мае 2004 года.
Терминологические нестыковки отражают объективно невысокий уровень стандартизации, достигнутый пока в работе отечественных специалистов, представляющих разные международные школы.
Тем не менее, надеемся, что читатели найдут полезными достаточно емкое и одновременно конкретное описание методов "социометрия" и "ассессмент центр" в их определенной реализации.
А.Г.Шмелев,
главный редактор сайта ht.ru
---------------------------------------------------------------------------------
Совершенствование систем управления персоналом в компаниях, работающих в России, характеризуется усилением интереса к освоению эффективных процедур оценки и аттестации персонала. В прилагаемой таблице, построенной на основе зарубежных источников и отечественного опыта, даются характеристики применения различных методов.
Характеристики применения
Характеристика метода Аттеста-ционная комиссия Ранжи-рование Оценочные шкалы Оценка по результатам (МВО) Социометрия Assessment Center
Количественная определенность Нет Частично Есть Частично Есть Частично
Трудоемкость Высокая Низкая Низкая Высокая Средняя Высокая
Приемлемость для сотрудников Средняя Низкая Средняя Высокая Высокая Высокая
Приемлемость для руководителя Средняя Высокая Высокая Высокая Высокая Высокая
Полезность для обоснования вознаграждений Низкая Средняя Средняя Высокая Низкая Низкая
Полезность для обсуждения с сотрудниками Низкая Низкая Средняя Очень высокая Высокая Высокая
Полезность для определения потенциала к росту Средняя Низкая Низкая Высокая Высокая Очень высокая
Метод перекрестной социометрической оценки
Метод перекрестной социометрической оценки (ПСО) может считаться разновидностью часто упоминаемого в литературе по управлению персоналом метода оценки по принципу "360°".
Метод ПСО может давать структурированные оценки деловых и личностных качеств сотрудников, аналогичные получаемым при использовании метода Assessment Center, но без детального обоснования и рекомендаций.
По сравнению с методом Assessment Center оценка работников по методу ПСО осуществляется значительно проще и дешевле. Оценка может быть проведена любым толковым сотрудником компании, получившим методику, компьютерную программу и несложный инструктаж.
В качестве объекта обследования выступает группа сотрудников (до 20 человек), хорошо знающих друг друга по совместной работе. Каждый участник получает анонимную анкету и список группы. Колонки этой анкеты соответствуют номерам участников, а в строчках показываются оцениваемые качества:
  1. Профессиональная компетентность по профилю занимаемой должности.
  2. Коммерческие способности.
  3. Способности к организации и планированию.
  4. Умение предвидеть, интуиция.
  5. Инициативность, творческие способности.
  6. Умение руководить людьми.
  7. Готовность брать ответственность на себя.
  8. Обязательность, пунктуальность.
  9. Требовательность, жесткость.
  10. Работоспособность, выносливость.
  11. Способности к работе в команде.
  12. Гибкость, дипломатичность.
  13. Преданность компании
  14. Доброта, отзывчивость.
  15. Честность, порядочность.
Разработанная нами компьютерная программа позволяет менять критерии оценки с учетом конкретной задачи. Собственно обследование занимает не более 40 минут на группу в целом, обработка результатов и получение заключений — в пределах 5 минут на одного оцениваемого. Заключение представляет собой профиль сотрудника, в котором выраженность качеств оценивается по 5-балльной системе. Как показала практика, суммирование субъективных по своей сути индивидуальных оценок ("кого за кого имеют") дает достоверные и вполне объективные итоговые оценки.
Описанная основная анкета ПСО обычно сопровождается анонимной мини-анкетой для измерения отношений в коллективе по методу Я. Морено. Результаты дают дополнительную информацию для выявления лидеров и аутсайдеров.
Оценка деловых и личностных качеств Шкала оценок:
1 — качество выражено в сильной степени, проявляется часто
2 — качество выражено в средней степени, проявляется от случая к случаю
3 — качество выражено слабо, проявляется редко или вообще отсутствует
4 — затрудняюсь ответить
Итоговый оценочный лист
Сотрудник: Иванов В.А.
Итоговый балл: 4,43
Наименование качеств Оценка Процент значимых оценок
1. Профессиональная компетентность по профилю занимаемой должности 4,56 94
2. Коммерческие способности 4,34 89
3. Способности к организации и планированию 4,47 83
4. Умение предвидеть, интуиция 4,10 83
5. Инициативность, творческие способности 4,29 94
6. Умение руководить людьми 4,58 100
7. Готовность брать ответственность на себя 4,47 94
8. Обязательность, пунктуальность 4,42 100
9. Требовательность, жесткость 4,42 100
10. Работоспособнсть, выносливость 4,56 100
11. Способность к работе в команде 4,81 89
12. Преданность компании 4,81 89
13. Гибкость, дипломатичность 4,34 89
14. Доброта, отзывчивость 4,06 89
15. Честность, порядочность 4,29 94
Обведите номера сотрудников в соответствии со своими предпочтениями
Два человека, с которыми Вы охотнее всего вели бы совместный бизнес 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Два человека, с которыми Вам меньше всего хотелось бы вести совместный бизнес 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Два человека, с которыми Вы охотнее всего отправились бы на совместный отдых 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Два человека, с которыми Вы меньше всего хотели бы отдыхать совместно 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
"Assessment Center"
В рамках Assessment Center проводится специальная оценочная сессия для группы сотрудников. Чаще всего эта сессия имеет продолжительность в один-два дня. В программу включаются различные упражнения, тесты, деловые игры, дискуссии и т.п.
Моделируются ситуации действия, в том числе группового. За каждым участником ведется наблюдение (может применяться видеотехника). Фиксируются результаты действий. По результатам анализа и интерпретации материалов Assessment Center на каждого участника составляется письменное заключение с оценкой деловых и личностных качеств, рекомендациями по использованию сотрудника и его профессиональному развитию. Реже метод Assessment Center применяется для оценки группы кандидатов, претендующих на работу в компании.
В качестве примера приводится конкретная программа одной из оценочных сессий, проведенных агентством "Метрополис" для сотрудников крупной российской производственноторговой компании:
  1. Самопрезентация участников.
  2. Игровая имитация "Неформализованная дискуссия".
  3. Тест рисуночной ассоциации С. Розенцвейга.
  4. Тест на смысловое восприятие и запоминание деловой информации.
  5. Деловая игра "Аукцион".
  6. Интеллектуальный структурный тест (ИСТ-М).
  7. Деловая игра "Торговая сделка".
  8. Перекрестная социометрическая оценка.
  9. Письменное упражнение "План отпуска".
  10. Итоговое обсуждение (рефлексия).
По результатам однодневной оценочной сессии на каждого участника было подготовлено письменное заключение по следующей структуре:
  1. Общая информация.
  2. Коммуникативные качества.
  3. Интеллект.
  4. Лидерские качества.
  5. Способности и навыки работы в команде.
  6. Способности и навыки планирования и организации.
  7. Рекомендации.
Руководство компании-заказчика оценило полученные заключения как конкретные и убедительные. Они были использованы при проведении годичной аттестации сотрудников, обосновании изменений в кадровом составе и расстановке кадров, уточнении задач обучения сотрудников.
По разделу "Заключение и предложения" следует требовать от заполняющих форму руководителей:
а) четкого ответа на вопрос о том, как руководитель оценивает работника и его деятельность;
б) информации по принимаемым или требуемым мерам, если работник работает плохо или удовлетворительно;
в) сведений или предложений по поощрению работника, если он добивается хороших и очень хороших оценок.
Широкому распространению метода Assessment Center мешают его сложность и высокая стоимость. Необходимо привлечение высококвалифицированных специалистов, пошедших специальную подготовку и имеющих соответствующий опыт.
При заказе оценки по методу Assessment Center немногие организации, которые могут это делать, берут за работу обычно не менее 150$ за одного оцениваемого.

 

Лаборатория Гуманитарные Технологии Контакты:
Адрес: Кутузовский проспект, дом 36, строение 3 121170 Москва,
Телефон:+7 495 514-31-15, Электронная почта: test@ht.ru