Управление талантами в организации: что это такое и как его внедрить

Содержание:

• Кто такие таланты
• Что значит «управление талантами» и зачем это нужно
• С чего начать формирование программы Talent Management
• На что обращать внимание в работе с талантами
• Резюмируем

Специалист по оценке и обучению персонала Анна Михмель рассказала, кто такие таланты, как с ними работать, с чего начать формирование программы Talent Management и на что обратить внимание, чтобы система управления талантами сработала правильно

Кто такие таланты

Таланты — это те самые звёзды, за которыми активно охотится каждая компания. Такие сотрудники либо уже показывают впечатляющие результаты и берутся за ведение сложных проектов, либо имеют способности и высокий потенциал, чтобы делать это в будущем.

Таланты можно разделить на две категории:

• HiPo (от англ. high potential, «высокопотенциальные») — сотрудники с высоким потенциалом, часто будущие руководители среднего и высшего звена. Это амбициозные, мотивированные люди, которые готовы учиться и развиваться, чтобы расти по карьерной лестнице и приносить прибыль компании.
• HiPro (от англ. high professional, «высокопрофессиональные») — специалисты, обладатели уникальных знаний и навыков. Это продуктивные и креативные сотрудники, готовые делиться экспертизой с другими, расширять и углублять свои знания. В отличие от HiPo-сотрудников, HiPro редко заинтересованы в вертикальном карьерном росте.

Для бизнеса HiPo и HiPro одинаково полезны. Они лояльны компании и разделяют её ценности, они эффективно работают, не нуждаются в постоянном контроле, сами выстраивают свою работу и несут за неё ответственность.

Что значит «управление талантами» и зачем это нужно

Управление талантами (англ. talent management) — стратегия работы с персоналом, направленная на создание системы привлечения, развития и удержания сильных, ценных кадров, которые помогают достигать цели компании.

Какие задачи можно решить с помощью Talent Management:

• Улучшить существующие продукты и услуги, увеличить прибыль компании — талант может посмотреть на продукт незамыленным взглядом, предложить свежие идеи.
• Сократить текучесть кадров и повысить привлекательность HR-бренда — приятно, когда работодатель ценит своих сотрудников, даёт им развиваться и проявлять себя.
• Быстро найти замену уволившемуся специалисту и не тратить время и деньги на поиск сотрудника на рынке.

С чего начать формирование программы Talent Management

Решить, кто отбирает таланты в программу и как. В идеальном сценарии решение об участии в программе Talent Management принимают: руководитель, HR и сам сотрудник. Главное в этом процессе — партнёрское отношение всех трёх сторон. То есть в момент отбора учитываются цели компании, а также цели и возможности сотрудника.

Как может выглядеть весь процесс отбора на практике:

• Определить, кто такие таланты и по каким критериям будет проходить отбор, для каких целей бизнеса организовывается программа и какие должности будут востребованы в организации в ближайшем будущем.
• Составить список кандидатов, которые могли бы войти в программу развития талантов.
• Провести оценку потенциала, мотивации, уровня выгорания сотрудников и дать обратную связь по результатам оценки. Особенно важно дать качественную обратную связь тем, кто хотел попасть в программу, но в результате не попал.
• Провести встречу с каждым кандидатом: узнать о планах по карьерному развитию, рабочей загруженности и желании вступить в программу. Этот этап можно оптимизировать. Например, до личной встречи попросите сотрудников сформулировать свои цели на текущий год и предложите заполнить календарь загруженности по месяцам. Календарь загрузки даст понимание, когда работник готов выделить время на развитие. Для сбора информации можно использовать гугл-формы или эксель-таблицы.
• Финализировать пул участников программы.
• Определить метрики, по которым будет измеряться эффективность программы. Например, показатель текучести и количество карьерных переходов.

Определить потенциал и траекторию развития каждого кандидата. Как правило, в программу развития талантов привлекают будущих лидеров, то есть тех, кто обладает управленческим потенциалом и мотивацией к руководству. В личной беседе сложно выяснить этот момент наверняка, потому что сотрудники часто сами не знают, чего хотят или в какую сторону могут развиваться.

Но ведь расти можно в двух направлениях — вертикально или горизонтально. Это особенно актуально для ИТ-компаний, где сотрудникам нравится разрабатывать продукты, участвовать в интересных проектах, решать сложные задачи, и они не заинтересованы в вертикальном движении. Если сотрудник — HiPro и хочет наращивать и расширять свою экспертизу, не включайте его в программу. Оптимальным решением будет направить его на обучение для прокачки нужных навыков.

До включения кандидата в программу талантов выясните, какое карьерное развитие он видит для себя — вертикальное или горизонтальное. Разобраться в этом поможет экспресс-тест для оценки лидерского потенциала. Результаты тестирования покажут, к какой позиции склоняется сотрудник — руководителя или эксперта. Также отчёт включает матрицу решений для HR-специалиста. С помощью этой матрицы можно спланировать дальнейшие шаги для правильного развития сотрудника внутри компании.

Оценить риски до ввода кандидатов в программу. Основной риск — включить в программу сотрудника, который уволится. Что можно сделать, чтобы сократить этот риск:

• Оценить мотивацию и определить риск профессионального выгорания. Любые развивающие программы — это дополнительная нагрузка для сотрудников. Если человек переживает выгорание, его энергия, итак, стремится к нулю. Дополнительные активности только усугубят его состояние и могут стать последней каплей перед увольнением. В этом случае нужно сначала помочь сотруднику справиться с выгоранием и только потом включать его в программу. Для диагностики выгорания есть специальные тесты.

• Выяснить планы сотрудника. Возможно, у него уже сформировано решение уйти из компании. Например, в одной организации проводился отбор в программу talent management. Руководитель рекомендовал включить в неё сотрудника, который уже принял решение уйти из компании. Руководитель это знал, но не сказал HR-департаменту. С помощью программы талантов начальник хотел удержать сотрудника в штате, но в результате талантливый работник ушёл из организации через два месяца после того, как попал в программу.

На что обращать внимание в работе с талантами

Ценности. Таланты часто обладают сильной внутренней мотивацией. Это значит, что сотрудник работает не просто ради денег и карьеры, а ради какой-то большой цели: изменить рынок, делать жизнь людей лучше через продукты компании или помочь бизнесу выйти на новый качественный уровень. Если корпоративная среда и ценности организации не сходятся с ценностями сотрудника, это может стать причиной демотивации и ухода из компании.

Развитие. Застой и монотонная работа губительны для талантов. Поэтому инвестиции в их обучение и развитие окупятся не только по бизнес-результатам, но и по показателям удовлетворённости работой.

Состав программы развития может быть любым и зависит от конкретного сотрудника и уровня развития его компетенций. Как правило, у талантов полный порядок с профессиональными навыками, но могут быть пробелы в гибких навыках. Дайте им возможность в этом прокачаться. Например, это могут быть программы развития лидерских качеств, тренинги по личной осознанности, развитие креативных навыков, клиентоориентированности, стрессоустойчивости или деловой коммуникации.

Свобода. Высокопотенциальные и высокопрофессиональные специалисты скатятся в демотивацию при авторитарном стиле управления и постоянном контроле. Чтобы генерировать полезные для компании идеи — у таланта должны быть развязаны руки. Такой сотрудник и сам понимает, как его действия влияют на работу компании, осознаёт свою ответственность и нацелен на результат.

В работе с талантами больше подойдёт либеральный или демократический стили менеджмента. Авторитарный подход рекомендуется использовать в крайних случаях.

Помощь. Этот пункт про взаимное доверие. Здесь всё зависит от контекста отношений между руководителем и талантом. Если между ними выстроены доверительные отношения и есть взаимопонимание — отлично. Сотрудник будет знать, что сможет обратиться к руководителю за помощью, а руководитель сможет держать руку на пульсе и превентивно реагировать, если что-то пойдёт не так.

Если руководитель и сотрудник не могут выстроить конструктивного диалога, они часто конфликтуют и не доверяют друг другу, то есть риск, что о планах и настроении таланта руководитель узнает в последнюю очередь. Но и в такой ситуации есть выход. 

Например, HR-департамент может просить участников программы Talent Management проходить тесты мотивации или удовлетворённости работой, если руководитель заметит, что в команде атмосфера изменилась в худшую сторону. Существуют инструменты оценки, которые помогают понять, какие факторы мотивации для персонала значимы, но не удовлетворены.

Конечно, все потребности удовлетворить невозможно, это и ненужно. Результаты оценки покажут, какие факторы наиболее важны для таланта, а какие второстепенны, и на что стоит обратить внимание, чтобы улучшить ситуацию. Старайтесь удовлетворить те потребности, которые для таланта наиболее значимы.

Разговаривайте с людьми. В любом проекте, HR-инициативе или бизнес-процессе важно прислушиваться к людям, искать баланс интересов, взаимодействовать друг с другом. Тогда любая идея, какой бы масштабной она не была, имеет все шансы на успех.

Резюмируем

• Таланты — это высокопотенциальные (HiPo) или высокопрофессиональные (HiPro) специалисты, которые либо уже показывают впечатляющие результаты в работе, либо имеют способности и высокий потенциал, чтобы делать это в будущем.
• Управление талантами — стратегия работы с персоналом, направленная на создание системы привлечения, развития и удержания сильных, ценных кадров, которые помогают достигать цели компании.
• Не всем компаниям нужен Talent Management. Стартапы и небольшие компании могут эффективно работать и без системы управления талантами.
• Три шага для старта формирования программы Talent Management: решить, кто отбирает таланты в программу и как, определить потенциал и траекторию развития каждого кандидата, оценить риски до ввода кандидатов в программу.
• До включения кандидата в программу талантов выясните, какое карьерное развитие он видит для себя — вертикальное или горизонтальное. Если кандитат сам до конца не уверен, какой вектор развития выбрать, то можно использовать тесты для оценки мотивации и потенциала к руководству.
• Если корпоративная среда и ценности организации не сходятся с ценностями сотрудника, это может стать причиной демотивации и ухода из компании.
• Застой и монотонная работа губительны для талантов. Поэтому инвестиции в их обучение и развитие окупятся не только по бизнес-результатам, но и по показателям удовлетворённости работой.
• На таланты негативно действует авторитарный стиль управления. Выбирайте либеральный или демократический подход, иначе продуктивность сотрудника пойдёт вниз.
• Ключ в удержании таланта — понимание его болей, потребностей и своевременное реагирование на них.