Когда обучение сотрудников не сработает: три сценария

Содержание:

• Ситуация 1: обучение без понимания проблемы
• Ситуация 2: внедрение ИПР для всех сотрудников и без участия HR
• Сценарий 3: развитие новых компетенций без поддержки
• Что проверить до внедрения обучения

В HR-сфере много говорят об обучении и развитии сотрудников, компании строят карьерные маршруты и ИПР, продумываются сценарии «what if» с точки зрения потребности в новых компетенциях. Но всегда ли нужно отправлять сотрудников на обучение и внедрять планы развития?

На основе запросов наших клиентов мы разберём три ситуации, связанные с внедрением обучения в компании. Специалист по оценке и обучению HT Lab Анна Михмель рассказала, как сделать так, чтобы образовательные программы работали на пользу компании и сотрудникам. 

Ситуация 1: обучение без понимания проблемы

Анна:
Во время разговора с клиентом мы выяснили, что главная проблема состоит в дискоммуникации: в разнице поколений и их взглядов на взаимодействие ролей «руководитель-подчинённый».

Управленческая команда предпочитает авторитарный стиль управления, где руководитель сам принимает решения, требует соблюдения установленных правил и контролирует процесс. Сотрудники — представители молодого поколения и для них важно быть субъектами деятельности компании: самостоятельно вести проекты и брать за них ответственность, проявлять креативность, самостоятельно организовывать рабочий процесс. 

То есть причина разлада была не в лидерских компетенциях, а в отсутствии корпоративных. Это привело к подбору людей с разными профессиональными ценностями, которые отличаются от ценностей команды руководителей.

В ответ на запрос клиента мы рекомендовали составить модель корпоративных компетенций, провести оценку сотрудников и на основе результатов скорректировать шаги для налаживания коммуникации между руководителями и персоналом.

Модель корпоративных компетенций отвечает на вопрос «как у нас принято в компании». Оценка по этой модели помогает не только услышать действующих сотрудников и узнать, что для них значимо в работе, но и оценивать ценности кандидатов на входе, чтобы не нанять «чужака», который может сломать картину выстроенного взаимодействия.

Дополнительно мы проведём индивидуальные коуч-сессии с руководителями, чтобы помочь проработать их собственные запросы и понять, какие конкретные компетенции им стоит развивать для повышения личной эффективности. Также проведём групповые коуч-сессии, чтобы управленческая команда смогла наладить взаимодействие между собой, наметить общие цели и планы.

Ситуация 2: внедрение ИПР для всех сотрудников и без участия HR

Анна:
В описанной ситуации можно понять HR-департамент. Внедрять ИПР для всего персонала крупной фирмы и правда нелегко, а главное — вряд ли нужно. В этом кейсе есть два момента, на которые стоит обратить внимание: внедрение ИПР сразу на весь персонал и реализация этого проекта без участия HR. Давайте разберём по полочкам.

Внедрение ИПР на всех сотрудников. Здесь мы снова обращаемся к пониманию задачи, для чего компании нужны планы развития, например:

• формирование кадрового резерва: управленцы или специалисты,
• подготовка к разработке или продвижению нового продукта,
• повышение эффективности управленческой команды или конкретного отдела.

Из примеров видим, что планы развития нужны конкретной группе сотрудников, а не всем поголовно. Если ИПР нужен для отбора в кадровый резерв, то, скажем, менеджеру по продажам Дмитрию ясно, что для карьерного перехода ему нужно пройти обучение и стать резервистом. У Дмитрия для этого есть амбиции, мотивация и готовность инвестировать своё время в прохождение плана развития.

Но также допустим, что в отделе документооборота работает специалист Олег. Он виртуозно обрабатывает заявки, все документы рассортированы по нужным папкам, весь процесс у него отработан как по часам. Коллеги довольны, Олегу тоже нравится его работа и он не планирует что-то менять в ближайшее время. Нужен ли Олегу ИПР?

Кроме того, если в компании есть сотрудники, которые в данный момент переживают выгорание, то дополнительная нагрузка в виде плана развития может спровоцировать их на выход из штата.

То есть до внедрения плана развития важно прояснить цель, оценить мотивацию и готовность сотрудников к изменениям. Если внедрить ИПР для всего персонала без этого понимания, без объяснения задачи и без обратной связи после, то в лучшем случае мы получим пройденное обучение «потому что надо», которое не будет использоваться сотрудниками в работе. А это выброшенные на ветер деньги, время и ресурсы компании.

Поделюсь своим опытом. Несколько лет назад я работала в рекламном агентстве, в отделе клиентского сервиса. У нас был корпоративный портал, где сотрудники сами составляли ИПР: придумывали цели, сами назначали себе курсы из базы знаний и проходили обучение. Контрольные пункты от руководителя и HR были только в начале, когда я презентовала свой план, и в конце, когда я рассказывала о результатах его выполнения. Итог: галочка поставлена. Обратной связи или какого-то карьерного развития не было и это было грустно.

Я не понимала зачем мне этот ИПР. Я воспринимала его как бесполезное занятие, которое отнимает драгоценное время и отвлекает от работы. Иногда приходилось задерживаться в офисе, чтобы всё успеть. А иногда, что совсем странно, нас с коллегами «приглашали» на экспертные тренинги. Темы тренингов не всегда напрямую относились к нашей работе, но спикеры уже получили гонорары за выступления и нужно было наполнить аудиторию зрителями. Мы сидели в зале как массовка, вместо того, чтобы решать задачи клиентов. Кому от этого польза? — Непонятно.

Внедрение ИПР без участия HR. Сразу скажу, это не очень удачный сценарий. HR-специалист выполняет роль администратора в организации всего процесса обучения, и без него будет сложно простроить эффективную систему развития сотрудников и вовремя её корректировать.

Представим, что руководители сами планируют развитие своей команды. Делать ИПР для сотрудников сразу на весь год не имеет смысла, так как в сегодняшней реальности запросы и цели бизнеса в течение года могут меняться неоднократно, и годовые планы обучения очень скоро окажутся неактуальными. Это значит, что персоналу нужны короткие ИПР, например, раз в квартал.

Если в этой системе нет HR, то руководителям придётся думать не только о своих задачах, но и не забыть направить команду в правильное русло — пересмотреть их ИПР, с каждым согласовать новый план и программы обучения. И так каждые три месяца. С такой нагрузкой мы рискуем «выгореть» самого руководителя и потерять много времени.

Чтобы не допустить такой ситуации, системе обучения нужны HR-специалист или HR-бизнес-партнёр. Они становятся единой точкой входа для руководителей и сотрудников: HR администрируют процесс обучения от начала до конца, держат руку на пульсе компании и помогают вовремя корректировать пути развития сотрудников, с учётом обстоятельств и новых целей бизнеса.

Если в текущий момент у компании нет возможности расширять штат HR-департамента и внедрять полноценные ИПР, то рассмотрите альтернативные решения, например, карьерные маршруты. О них мы подробно рассказываем в кейсе развивающейся IT-компании. 

Сценарий 3: развитие новых компетенций без поддержки

Анна:
Кажется, что в этой ситуации алгоритм действий правильный — оценка, выявление HiPo, резерв, обучение, применение полученных знаний в работе — но, как в примере компании-ритейлера, в этом случае обучение планируется проводить без участия HR.

Эта ситуация сложнее тем, что отобранные менеджеры по продажам должны обеспечить реализацию совершенно нового продукта. Если в «родном» подразделении у них был наработанный пул клиентов, прописанные скрипты продаж и понятный бизнес-процесс, то с новым продуктом всё придётся начинать с нуля: выстроить стратегию продаж, написать скрипт, накопить клиентскую базу, уметь быстро адаптироваться к новым условиям. Другими словами, менеджерам предстоит развивать новые компетенции.

Допустим, на этапе оценки потенциала руководители и HR утвердили, какие именно компетенции пригодятся менеджерам в выполнении новых задач, то есть по каким критериям проходит отбор в кадровый резерв. Например, модель компетенций может выглядеть так: инновационность, амбициозность, самоорганизация, ответственность, обучаемость, стрессоустойчивость, ориентация на клиента и деловая коммуникация.

После оценки и формирования резерва HR-специалист показал каждому менеджеру картину его потенциала и разъяснил, какие компетенции тому нужно развивать. Менеджер составил себе список курсов и лекций, согласовал с начальством и пошёл учиться. На этом этапе и начинают созревать будущие проблемы.

Что в самообучении может пойти не так:

• Сотрудник получил не те знания, которые нужны. Например, названия компетенций у компании и образовательного курса совпадают, а содержание этих компетенций — разные, а значит, и темы курса не совсем подходящие.
• Нет обратной связи, сотрудник остался наедине со своим планом обучения и новой ролью в компании. Это может негативно повлиять на трудовую мотивацию сотрудника.
• Непонятно, как встраивать полученные знания в работу и как оценивать эффективность обучения.

То есть оценить потенциал к развитию компетенций и отправить сотрудников на самообучение — недостаточно. Если участие HR ограничится выполнением заявки на выбранное обучение, то компания рискует потерять деньги и не получить результата.

В этой ситуации команде резервистов нужен «второй пилот», например, T&D-менеджер. На каждом этапе T&D-менеджер будет сопровождать сотрудников: проводить оценку компетенций, участвовать в составлении планов развития, подбирать и организовывать обучение, запускать поддерживающие мероприятия, оценивать эффективность обучения и давать сотрудникам обратную связь.

Если продумать все этапы и контрольные точки на пути движения сотрудника, если сопровождать его на этом пути, то обучение принесёт желаемый результат, повысит лояльность и мотивацию сотрудников развиваться и покорять новые карьерные высоты.

Что проверить до внедрения обучения

• Прояснить цель компании и как обучение поможет её достичь.
• Определить, весь ли персонал нуждается в обучении или только определённая группа сотрудников.
• Уточнить, достаточно ли ресурсов у HR-департамента для качественного внедрения обучения или задачу можно решить другими инструментами.
• Проверить мотивацию сотрудников. Может быть так, что сотрудник удовлетворён своей текущей деятельностью, хорошо с ней справляется и не хочет ничего менять.
• Оценить потенциал к проявлению необходимых компетенций — что именно сотруднику стоит развивать для повышения личной эффективности.
• Диагностировать риск профессионального выгорания персонала. Если сотрудник выгорел, то план развития может сработать не на удержание и развитие, а на выход сотрудника из штата.

Поделитесь своим опытом в комментариях: сталкивались ли вы с такими ситуациями в обучении и как бы подошли к их решению.