Ищем лидеров в своей компании

Содержание:

• Схема выявления лидерского потенциала
• Конкурс «Молодой лидер»
• Этапы конкурса. Этап первый. Тестирование
• Этап второй. Деловые игры
• Итоговые рекомендации

Чтобы решить эту задачу, в ОАО МГТС провели конкурс "Молодой лидер", который и выявил молодых перспективных сотрудников, обладающих талантом руководителя для формирования кадрового резерва.

Основываясь на известных концепциях лидерства, в компании разработали схему выявления лидерского потенциала сотрудников, которая включила в себя тестирование участников конкурса с целью диагностики лидерских черт, моделирование специальных ситуаций, в которых проявляются лидерские качества человека, интервью с участниками для получения биографических сведений, карьерных планов на будущее.

Конкурс "Молодой лидер" проводился в несколько этапов: сотрудники информировались об условиях участия в нем, формировались группы участников, составлялись "идеальные профили" руководителей различных направлений компании, отбирались конкурсанты, наиболее соответствующих идеальным профилям, проводилось постдиагностическое интервью с участниками, не прошедшими во второй тур конкурса. После деловых игр второго тура с конкурсантами также проводилось постдиагностическое интервью. Были определены победители и на каждого участника составлены индивидуальные психологические портреты. Подготовлены рекомендации менеджменту компании о возможных направлениях развития кадровой политики.

Этот опыт оказался чрезвычайно полезен, как для компании, так и для молодых сотрудников: практически все участники конкурса зачислены в "кадровый резерв", многие повышены в должности, получили материальное поощрение.

Схема выявления лидерского потенциала

В 2003 г. открытое акционерное общество "Московская городская телефонная сеть", компания с более чем 120-летней историей, пережила серьезные кадровые перестановки. В результате ротации менеджмента, проведенной акционерами холдинга АФК "Система", в структуру которой входит ОАО МГТС, в компании сменился генеральный директор и значительная часть топ-менеджмента.

Поскольку основной задачей, поставленной владельцами холдинга, является интенсификация бизнес-процессов, в МГТС было создано коммерческое направление, развиваются службы по работе с клиентами. В связи с этим особое внимание уделяется подбору кандидатов из числа сотрудников, которые смогли бы возглавить технические службы, финансовые подразделения, отделы по работе с клиентами.

С этой целью Управление по персоналу и Учебный центр ОАО МГТС совместно с HR-Лабораторией Human Technologies c 10 сентября по 29 декабря 2003 г. провели конкурс "Молодой лидер". Это мероприятие выявило молодых перспективных сотрудников, обладающих лидерским потенциалом и талантом руководителя для формирования кадрового резерва специалистов МГТС. В организационной психологии существует несколько концепций лидерства, которые можно условно разделить на две группы:

1. теории черт;
2. ситуационные теории.

В концепциях первой группы предполагается, что существует некоторый набор личностных, мотивационных, интеллектуальных черт человека, характеризующих лидера. Сторонники же ситуационных концепций придерживаются мнения, что лидерство проявляется, в деятельности человека, то есть в определенных ситуациях.

С учетом этих взглядов, была разработана следующая схема выявления лидерского потенциала у сотрудников компании:

• тестирование участников конкурса с целью диагностики лидерских черт; отбор наиболее подходящих кандидатов;
• помещение участников в специально сконструированную ситуацию, инициирующую проявление лидерского потенциала (деловые игры); выявление лидеров;
• интервью с участниками для получения биографических сведений, выяснения особенностей профессионального пути, карьерных планов на будущее; утверждение списка победителей.

Конкурс «Молодой лидер»

Работа по проведению конкурса "Молодой лидер" включала в себя несколько этапов:

1. информирование сотрудников МГТС о проведении конкурса и условиях участия в нем (требования к участникам: возраст не старше 35 лет, высшее образование, стаж работы в МГТС не менее 3 лет); сбор анкет и формирование группы участников, в состав которой вошло 140 человек [данный этап конкурса проводился без участия компании "Гуманитарные технологии"];
2. работа с экспертами, составление "идеальных профилей" руководителей различных направлений (техническое, финансовое, административно-хозяйственное и работа с клиентами);
3. тестирование участников;
4. отбор 60-ти конкурсантов, наиболее соответствующих идеальным профилям;
5. отбор 60-ти конкурсантов, наиболее соответствующих идеальным профилям;
6. проведение постдиагностических интервью с 80-ю участниками, не прошедшими во второй тур конкурса;
7. проведение деловых игр в подгруппах из 30 человек (второй этап конкурса);
8. постдиагностические интервью с конкурсантами второго тура;
9. определение 12-ти победителей на основании результатов тестирования, деловых игр и интервью;
10. составление индивидуальных психологических портретов на каждого участника;
11. составление группового отчета, рекомендаций по перспективным направлениям развития компании в целом.

Каждое из направлений деятельности такой масштабной компании, как МГТС, обладает своей спецификой. Сотрудник, например, может успешно руководить финансистами, но это совсем не обязательно, что он найдет общий язык с операторами абонентских служб. Поэтому разработка так называемых "идеальных профилей" лидеров проводилась по четырем направлениям: техническому, финансовому, административно-хозяйственному и по работе с клиентами. К участию в выработке критериев привлекалось около десятка молодых менеджеров компании, занимающих в МГТС серьезные руководящие позиции.

Но, собственно, разработкой "профилей" участие топ-менеджмента компании и ограничилось. Это является необходимым условием объективности психологического исследования: далее конкурсантов оценивали независимые специалисты, которые знали их только по именам.

Этапы конкурса. Этап первый. Тестирование

На первом этапе конкурса, в котором приняли участие 140 человек, кандидатам предлагалось пройти тестирование по двум психодиагностическим методикам — тесту "Профконсультант" (ныне — "Бизнес-профиль") и тесту "Индивидуальный деловой стиль".

В основе теста "Индивидуальный деловой стиль" лежит 5 шкал:

1. первая шкала — замеряет "увлеченность работой - отчуждение от работы" (руководителю с высоким баллом по этой шкале свойственна пассивность, отсутствие интереса к своей работе, нежелание утруждать себя больше необходимого);
2. вторая шкала — поиск средних решений, стремление к надежному среднему уровню (руководитель с высоким баллом по этой шкале удовлетворится средним результатом; он не хватает звезд с неба, но работает не хуже других);
3. третья шкала — ориентация на создание дружеской атмосферы в коллективе, стремление всегда решать вопросы так, чтобы никто не остался обиженным, гуманное отношение к своим сотрудникам
4. четвертая шкала — ориентация на высокий темп работы, высокий результат, достигаемый любыми средствами;
5. пятая шкала — ориентация на создание у сотрудников мотивации на высокий результат, на совместную работу, взаимный контроль.

Тест "ПРОФКОНСУЛЬТАНТ" состоит из 3-х блоков: в первом используется 66 парных сравнений и диагностируется сфера профессиональной мотивации; второй (75 вопросов) ориентирован на выявление личностных качеств, а третий блок (72 вопроса) представляет собой задания на определение уровней развития различных способностей. Исследования по первому и второму блоку проводятся без ограничения времени, а на выполнение заданий третьего блока отводится 40 минут (не более полутора минут на один вопрос).

Комплекс снабжен несколькими версиями тестовых норм, которые применяются в зависимости от возраста испытуемого.

По результатам тестирования для дальнейшего участия в конкурсе было отобрано 60 человек. Не следует думать, что 80 конкурсантов, не прошедших в следующий тур, стали "проигравшими". С каждым из них было проведено собеседование. Психологи отметили, что это та "золотая молодежь", которая сознательно пришла в компанию. Они активны, хотят развиваться как профессионалы, готовы обучаться, а затем реализовывать ставящиеся перед МГТС задачи. Они гордятся своей компанией, хотят быть замеченными и оцененными по достоинству.

Этап второй. Деловые игры

Затем настал черед организационно-диагностических игр. Специально сконструированные ситуации позволяли психологам выявить тех молодых людей, которые в наибольшей степени соединяли бы в себе все черты лидерства. Идеальный профиль лидера складывается из нескольких составляющих:

• организационное лидерство (умение распределять обязанности, планировать, контролировать и оценивать ситуацию);
• коммуникативное (умение структурировать информацию, умение зарядить своим эмоциональным состоянием, привлечь к себе внимание);
• эмоциональное (умение завоевать доверие со стороны других участников, внимание к людям, их эмоциям, переживаниям);
• творческое лидерство (генерация идей, новаторство).

Немаловажное значение имеет и способность конкурсанта не только отстаивать свое мнение, но и учитывать мнение окружающих, ориентироваться не только на индивидуальные, но и на групповые интересы.

Очевидно, что в каждой компании в зависимости от специфики бизнеса по-своему расставляются приоритеты значимости граней лидерства. В ОАО МГТС определены следующие коэффициенты значимости:

• организационный — 1;
• коммуникативный — 0,7;
• эмоциональный — 0,5;
• творческий — 0,3.

Деловые игры проходили в двух группах, в первую были собраны 29 представителей технических специальностей, во вторую - 31 сотрудник административных, финансовых, клиентских служб компании. За каждыми шестью конкурсантами наблюдали два психолога. Оценивалась как работа группы в целом, так и каждый участник конкурса в отдельности. Помимо этого, молодые люди давали собственную оценку членам своих временных коллективов.

Предложенные ситуации обнаружили объективные трудности в эмоционально-коммуникативной сфере конкурсантов-"технарей". Действительно, их деятельность требует максимального сосредоточения на конкретных деталях работы, а не на общении. Поэтому специальная подготовка руководителей в технической сфере стала для МГТС особой задачей.

Общая групповая диагностика была проведена и по иным критериям. Оценивалось общее стремление и готовность группы:

• к разработке идей;
• к использованию идей;
• к реализации идей (готовность выполнять приказы); к реализации идей (готовность отдавать приказы);
• к деятельности в новой для неё (группы) ситуации.

Учитывалась также лояльность как расположенность (доброжелательное, корректное, искреннее отношение к руководству, сотрудникам, иным лицам, их действиям, а также общее отношение к принципам, позиции, стратегии и философии компании), и лояльность как осознанные действия в интересах компании (осознанное выполнение сотрудниками своей работы в соответствии с целями и задачами фирмы и в интересах фирмы, а также преданное отношение к компании, её уважение, желание участвовать в ее делах).

Группа, в которой собрались технические специалисты, хотя и с удовольствием принимала и использовала уже существующие идеи, но оказалась не чужда рационализаторству. Этой группе в большей степени свойственна исполнительность, ответственность при выполнении работы, распоряжений начальства. Вторая же группа ("администраторы и финансисты") склонна к руководству чуть больше, чем к исполнению. Она более "универсальна", превосходила "технарей" по инициативности, открытости своих действий, ее участники чаще выражали свои склонности и качества, активнее проявляли себя в деятельности, что тоже важно для руководителя. Обе группы в равной степени лояльны компании. Это говорит о том, что коллектив в целом верит в МГТС.

Затем с участниками деловых игр были проведены постдиагностические интервью, в ходе которых подробнейшим образом выяснялись особенности карьерного пути конкурсантов, их планы на профессиональное будущее. На основе интервью и по результатам всех этапов мероприятия были составлены психологические портреты каждого из 140 участников, определены 12 призеров (1, 2 и 3 места по каждому из направлений). Все 60 финалистов получили индивидуальные рекомендации о возможных путях самообразования и развития.

Итоговые рекомендации

Этот опыт оказался чрезвычайно полезен и для МГТС в целом, и для каждого из молодых сотрудников, принявших участие в конкурсе. Он выявил основные ожидания его участников, среди которых немаловажное место занимают возможность получать дополнительное образование и повышать квалификацию для достижения максимальных производственных результатов.

На основе этих ожиданий психологи дали рекомендации менеджменту компании о возможных направлениях развития кадровой политики, обучения и мотивации персонала, развития корпоративной культуры. Управлением по персоналу, Учебным центром и Управлением по связям с общественностью МГТС уже предпринимаются конкретные шаги по реализации советов и рекомендаций профессионалов. Практически все участники конкурса зачислены в "кадровый резерв" компании, многие повышены в должности, получили материальное поощрение. Рассматривается вопрос об их дальнейшем обучении. МГТС видит свое будущее именно в молодых, энергичных, инициативных сотрудниках, готовых принимать решения и брать на себя ответственность.