Тезисы о любви, руководстве и управлении персоналом

Содержание:

• О проекте
• О подготовке сотрудников к оценке их компетенций
• Об опыте руководства
• Об авторитарном управлении и балансе
• Я руководитель, и мой объект работы — человек

Этот короткий текст — признание в любви всем HR-специалистам и руководителям, которые заботятся о своих сотрудниках, развивают их, хотят приносить пользу бизнесу и делать этот мир чуточку лучше.

Предыстория. Недавно мы проводили проект оценки менеджеров по продажам в одной торгово-производственной компании. Задача проекта довольно классическая: измерить компетенции, провести сессии обратной связи и сформировать индивидуальные программы развития для прокачки нужных навыков.

Необычным было то, что коммерческий директор Сергей Ледовских сам участвовал в сессиях обратной связи с сотрудниками — поддерживал, мотивировал, активно предлагал идеи и вместе с каждым из них детально продумывал программы развития. Такой подход к работе с сотрудниками показался нам интересным, заботливым и действительно вдохновляющим.

После завершения проекта мы не смогли удержаться и поговорили с Сергеем о том, как он выстраивает отношения со своей командой, какие подходы для этого использует. Здесь мы собрали самые яркие и откровенные моменты нашего разговора об управлении людьми и работе руководителя.

О проекте

В проекте мы проводили оценку сотрудников отдела продаж, чтобы понять, насколько отдел продаж подходит под те задачи, которые будут стоять перед компанией в будущем. Нам было важно выявить компетенции продажников и определить их потенциал. На этой базе мы сформировали конкретные программы развития, по которым люди будут двигаться, обучаться. 

Программы развития — очень показательная история. Ведь большинство людей декларирует, что у них есть запрос к изменениям, но только меньшинство потом реально что-то делает. Мой подход руководителя состоит в том, что если у человека будет вопрос, почему кого-то продвигают по карьерной лестнице, а кого-то нет, то я честно смогу с ним поговорить: «Смотри, мы вместе выработали отличный план по развитию, где ты сам выбрал те зоны, которые хотел развивать. Но ты ничего не сделал. Почему ты ожидаешь, что мы будем в этом направлении двигаться, если ты сам этого не хочешь?».

О подготовке сотрудников к оценке их компетенций

На старте проекта мой руководитель дала мне обратную связь: «Сергей, ты уверен, что если по результатам тестов будут не очень хорошие оценки, то сотрудники смогут нормально это пережить и ты не получишь в результате демотивированную команду, которую потом придётся откачивать и вдохновлять, чтобы они вообще как-то к жизни потом вернулись?».

Так что моя задача была в том, чтобы подробно рассказать сотрудникам об оценке и создать для них безопасную среду. Я последовательно рассказывал, что этот процесс не для того, чтобы найти повод кого-то уволить, что нет хороших или плохих оценок, что они могут спокойно там раскрыться.

Я также понимал, что мои сотрудники — ребята с высоким уровнем рефлексии и любят про себя поговорить, любят, когда им про них рассказывают. Большинству это было интересно, но были и сотрудники, которые немного скептически к этому отнеслись. Но когда создаётся общий фон воодушевления, когда кто-то делится своими результатами, даже скептики меняют свой подход.

Одним из тезисов было то, что сотрудники получат свой профиль компетенций, свой профессиональный портрет. И если потом они выйдут на рынок труда, то смогут чётко показать объективную картину их компетенций. Это как профессиональный паспорт, с которым они будут выгодно выделяться на фоне большинства других соискателей.

Об опыте руководства

Я был в разных ипостасях руководителя. В начале своей карьеры я принимал участие практически в любом вопросе, вникал в каждую задачу. Это приводило к тому, что я всё делал сам. Часто был недоволен сотрудниками, ведь они делали не так, как я хотел, потому что, сюрприз, это другие люди. Всё это было неэффективно и мне это не нравилось.

Сейчас мои сотрудники работают автономно. Такой подход я исповедую и прошу сотрудников ему следовать. Во-первых, у меня нет возможности включаться в каждый вопрос, а во-вторых, они лучше меня знают, что делать в большинстве случаев. К моей помощи они прибегают, когда принятие решения либо выходит за рамки их компетенций, либо речь о какой-то сложной ситуации, решение которой нужно продумать вместе.

Об авторитарном управлении и балансе

Авторитарный подход хорош. Он применим для определённых компаний и в определённых ситуациях. Наша компания тоже переживала такой период, когда это было эффективно. Тогда это давало хороший результат. Сейчас это не так.

Если бы сейчас я был авторитарным руководителем, то, думаю, это значительно ограничило горизонты для людей. Жёсткий контроль обесценивал бы их труд и их самих. Кроме того, если бы я выбирал директивный подход, то я бы не укладывался в текущие ценности нашей компании, потому что они как раз нацелены на то, чтобы люди развивались.

При этом не может быть такого гибкого, так называемого демократичного подхода всегда и везде. Иногда приходится действовать директивно. Бывают случаи, когда нужно очень быстро принять решение, быстро взять на себя ответственность. Здесь нужен баланс. Я осознаю, что демократичный подход имеет и обратную сторону — люди иногда этим пользуются и манипулируют, задачи могут не в срок решаться или решаться не до конца. Я это понимаю и умею вовремя дать обратную связь сотруднику.

Я руководитель, и мой объект работы — человек

Я руководитель, мой объект работы — это человек. Такое понимание пришло не сразу. Но с опытом я понял, что мне нужно больше разговаривать с людьми, а не командовать, работать с их мотивами и сильными сторонами, помогать им развиваться в своей сфере и становиться более эффективными. И мне самому стало интересно получать дополнительные знания и опыт в этом направлении. Только тогда всё получается именно так, как нужно.

P.S. Спасибо всем нашим клиентам за вашу работу, за человекоцентричность и вдохновение ❤