Татьяна Преснова

Эксперт отдела исследований и разработок

Статьи автора

Ульяна Поторочина

Штатный стажёр отдела исследований и разработок

Статьи автора

Бумеры vs зумеры: отношение к работе и эмоциональное состояние

Содержание:

• С чего всё началось
• Как измерить отношение к работе
• Разница поколений в их отношении к работе и эмоциональном состоянии
• Что влияет на отношение к работе у старших и младших поколений
• Что влияет на выгорание у старших и младших поколений
• Как влиять на отношение к работе и предупреждать выгорание сотрудников
• Что запомнить

С чего всё началось

Это исследование было инициировано запросом «Медцентра XXI век». Наш клиент столкнулся с нарастающим конфликтом в среде сестринского персонала. Этот конфликт возник на почве разницы в отношении к работе у сотрудников разных поколений и выражался в общем посыле: «Как управлять зумерами?». Подробнее об этом проекте и решениях, принятых на его основе, мы рассказываем в этом кейсе.

Как измерить отношение к работе

Для оценки отношения к работе мы используем тест «HappyStaff» — это комплексная методика, которая измеряет общий индекс благополучия персонала, основные метрики (выгорание, вовлечённость, лояльность, eNPS, удовлетворённость работой по 10 различным факторам, каждый из которых охватывает целый веер возможных причин неудовлетворённости) и индивидуальные особенности сотрудников, связанные с этими метриками.

Для нашего проекта в нём было особенно важно вот что:

• Этот инструмент измеряет множество показателей, что даёт большой массив данных на выходе и огромный простор для проверки различных гипотез.
  
  
• В ситуации, когда уже очевидно напряжение, хорошим подспорьем является наличие персонального отчёта для сотрудника: после заполнения опросника каждый сотрудник сразу же получает автоматическую обратную связь с рекомендациями по своей ситуации.

Разница поколений в их отношении к работе и эмоциональном состоянии

Раз уж мы взяли привычные всем термины из теории поколений, напомним и уточним, кто такие бумеры, зумеры и все остальные. Конечно, однократный замер говорит нам больше о возрастных особенностях, а не о поколенческих. Но в статье будем оперировать яркими названиями. Здесь же приведём численность для каждой группы в выборке.

Оказывается, в маркетинге определены цвета, на которые лучше всего реагируют представители разных поколений. Это песочный бежевый для бумеров, бирюзовый для X, приглушённый розовый – millennial pink – для Y и природный зелёный для зумеров. Воспользуемся этими цветами и мы для обозначения разных поколений.

Посмотрим на разницу. Сначала оценим её «на глаз»: на картинке ниже представлены средние баллы в стенах по основным шкалам HappyStaff для разных поколений.

Визуально заметно снижение баллов от старших к младшим поколениям по общему индексу благополучия и отдельным метрикам, в частности, вовлечённости. Нарастание результата от старших к младшим видно для показателя профессионального выгорания.

А теперь обратимся к более точным данным. Мы проверили значимость различий с использованием t-критерия и сгруппировали результаты в единую таблицу.

Данные подтверждают, что различия действительно есть. Наиболее «далёкие» друг от друга по возрасту поколения значимо отличаются друг от друга. При этом по параметру «вовлечённость в работу» зумеры (люди 28 лет и младше) значимо отличаются от всех других поколений.

Обратим внимание на ещё одну интересную деталь. В нашем опроснике есть служебная шкала «Социальная желательность» для контроля достоверности ответов. Эта шкала оценивает стремление респондента показать себя в лучшем свете при ответе на вопросы теста. 

В таблице мы видим, что все поколения значимо отличаются друг от друга по этому фактору: старшие поколения наиболее закрыты в ситуации тестирования, они дают гораздо более социально-желательные ответы (то есть в действительности не так у них всё благополучно, как они говорят). А младшие, зумеры, — наиболее открытые и искренние, они с лёгкостью пишут о своих недостатках и проблемах. 

Необходимо понимать, что этот простой штрих к общей картине несколько нивелирует, то есть сглаживает, все выявленные различия.

Что влияет на отношение к работе у старших и младших поколений

Переходим к ещё более интересному: есть ли содержательная разница в формировании вовлечённости у представителей разных поколений? От чего зависят вовлечённость и лояльность у старших и младших?

Для ответа на эти вопросы мы провели регрессионный анализ, который позволяет приблизиться к пониманию причинных связей и предсказать изменения одной переменной в результате изменения другой. 

Поскольку самых старших — бумеров — в нашей выборке было недостаточно, и мы, видя постепенное изменение всех метрик от старшего поколения к младшему, взяли соседнее, представительное по численности, старшее поколение X. Регрессионные модели были построены отдельно для X и для зумеров.

В обе модели предикторов вовлечённости вошли факторы «Лояльность» и «Адаптивность» (субфактор шкалы «Жизнестойкость», который оценивает готовность приспосабливаться к изменениям), но для зумеров адаптивность имеет максимальный вес. Кроме того, для старших важна удовлетворённость самостоятельностью, а для младших — содержанием работы, тем, насколько их рабочие задачи интересны и осмысленны.

Интересно, что фактор «Управление компанией» вошёл в модель для старшего поколения с отрицательным знаком: чем ниже удовлетворённость управлением компанией, тем выше вовлечённость. Похоже, что вовлечённые опытные старшие сотрудники включены в процессы не только на своём уровне. Их ответственность распространяется шире и выражается в критических замечаниях в отношении всей организации: именно вовлечённый в работу человек будет указывать на слабые места и стремиться их исправить.

Ещё одна важная отличительная деталь модели вовлечённости старшего поколения: на втором месте расположен фактор трудоголизма (чего нет у младших). Трудоголизм — это психологическая зависимость от работы, которая внешне может выглядеть как вовлечённость, но является негативным и нездоровым индикатором. 

По нашим исследованиям на общей выборке, этот показатель ведёт себя так: он положительно коррелирует и с вовлечённостью, и с выгоранием (чем выше балл по шкале трудоголизма, тем выше баллы по вовлечённости и — одновременно — выгоранию). При этом шкалы вовлечённости и выгорания связаны между собой отрицательно.

Появление трудоголизма в списке предикторов вовлечённости для старшего поколения демонстрирует, в том числе, что вовлечённость в работу для старших — не то же самое, что вовлечённость в работу младших. Возможно, в этом и кроется причина возможных конфликтов.

Важный предиктор лояльности — удовлетворённость тем, как в целом управляется компания. Есть двусторонняя связь с вовлечённостью, но для младшего поколения значимым предиктором является также фактор оплаты труда. На уровне корреляций между отдельными вопросами теста и вовлечённостью мы также видим у зумеров связь с удовлетворённостью комфортом рабочих условий.

Этой связи нет у старших поколений. То есть чем больше зумеры удовлетворены, в том числе этими внешними факторами — заработком и комфортом, — тем более они благополучны; для них это значимо.

Что влияет на выгорание у старших и младших поколений

Теперь посмотрим на модели предикторов для выгорания у разных поколений. Здесь много отрицательных связей: для шкалы «Выгорание» чем выше результат, тем хуже (тем сильнее человек выгорел). Поэтому связь с «благополучными» шкалами фиксируется обратная, отрицательная.

Содержание работы — основной предиктор выгорания и для старших, и для младших поколений. Если людям не нравится делать то, что они делают, если они не понимают, зачем они это делают, они выгорают.

Теперь об отличиях модели: старшим плохо, если они не удовлетворены своей самостоятельностью в работе. А младшим — если они не удовлетворены рабочей нагрузкой, считают её слишком тяжёлой. И, с нашей точки зрения, это проявление не столько особенностей поколения, сколько особенностей возраста. 

Те, кого мы называем зумерами, — это молодые люди, ещё не набравшие опыта и уверенности в своих возможностях. В сравнительном анализе ответов на вопросы теста прослеживается явная потребность «младших» в том, чтобы их направили и поддержали: в ясности и определённости планов, в обратной связи и оценке их работы, в посильности задач, в поддержке и заботе со стороны руководства. Плюс они ищут опору в стабильности. Те, кто не ощущает в компании уверенности в завтрашнем дне и не видят стабильности в планах и правилах, выгорают сильнее. У более опытных «старших» такой связи нет.

Адаптивность также является важным предиктором выгорания. То есть профессиональное выгорание зависит не только от организационных условий и усилий работодателя, но и от жизнестойкости самого сотрудника. 

Мы увидели подтверждение этому в небольшом дополнительном исследовании. Сотрудники Медцентра, которые оказались в зоне риска по выгоранию, прошли также интервью по технологии «ТЕМП». Интервью оценивает четыре сферы жизни человека («Я сам», семья, работа, мир в целом) по трём факторам (физический, эмоциональный и когнитивный). 

Мы сопоставили результаты по шкале «Выгорание» и результаты интервью. Казалось бы, на первом месте по силе связи с выгоранием должны быть сфера работы, физический или эмоциональный фактор. Но получилось всё иначе: самая сильная связь у выгорания зафиксирована со сферой отношений с самим собой и с когнитивным фактором. Проще говоря, с тем, как человек относится к самому себе и как он осмысливает всё происходящее с ним, с работой, с семьёй, с миром: своеобразные «очки», через которые он смотрит на мир. 

Существуют исследования субъективного благополучия (начиная с работ Эда Динера), которые указывают на то, что это очень стабильная характеристика: даже эмоционально сильные события, как положительные, так и отрицательные, изменяют её лишь ненадолго, а потом она вновь возвращается к своему привычному для человека значению. 

Возможно, субъективная сторона формирования профессионального выгорания на данный момент недооценена.

Как влиять на отношение к работе и предупреждать выгорание сотрудников

Давайте подытожим результаты, попробуем систематизировать и перевести их в плоскость возможных практических решений для улучшения общего благополучия сотрудников.

1. Содержание работы — важнейший внешний фактор. Варианты влияния:

• Оценка профиля мотивации на входе и его соответствие рабочим задачам.
• Разнообразие рабочих задач, в том числе за счёт ротации.
• Участие сотрудников в дополнительных мероприятиях и проектах компании.
• Работа со смыслами в обучении и при инструктаже сотрудников (зачем необходимо то или иное действие, как оно отражается на общем результате, коллегах, клиентах).

2.  Адаптивность (жизнестойкость) — важнейший внутренний фактор. Варианты влияния:

• Оценка жизнестойкости на входе. Если не для отбора, то для обозначения групп риска для дальнейшей работы и коррекции условий труда.
• Работа с когнитивными установками действующих сотрудников (особенно с младшими): КПТ, позитивное мышление, саногенное (оздоравливающее) мышление.

3. Самостоятельность в работе — важный фактор для старшего поколения. Варианты влияния:

• Вовлечение сотрудников в процесс планирования.
• Контроль результата, а не процесса работы.
• Самостоятельное управление временем (гибкий график).
• Определение (расширение) рамок делегирования прав принятия решений.
• Поощрение инициатив.

4. Оптимальная рабочая нагрузка — важный фактор для младшего поколения. Варианты влияния:

• Внимание планированию, приоритезации задач и их прозрачности (визуализации).
• Контроль уровня нагрузки (регулярные встречи один-на-один с руководителем).
• Поддержка в выполнении рабочих задач (адаптация, наставничество, обратная связь и т. д.).
• Культура здорового отношения к работе (не поощрять переработки; безопасная среда, где можно заявить о своей перегрузке).

Что запомнить

1. Разница в отношении к работе и в эмоциональном состоянии между разными поколениями действительно есть.
2. Младшие поколения более открыто и искренне говорят о своих проблемах и недостатках; на самом деле эта разница в результатах опросника не так велика.
3. Важнейший внешний фактор, определяющий благополучие сотрудников, — содержание рабочих задач.
4. Важнейший внутренний фактор — адаптивность, умение приспосабливаться к изменениям, компонент жизнестойкости.
5. Специфика старших сотрудников: для благополучия важна самостоятельность в работе.
6. Специфика младших сотрудников: для благополучия важна оптимальная рабочая нагрузка и поддержка. Необходимо помнить, что это скорее особенности возраста, чем поколения.