"СТРАТЕГИЯ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА - 2018" - НАШ ОБЗОР

Содержание

• «Что день грядущий нам готовит..?»
• Как вовлечь персонал в обучение?
• Лаборатории развития
• Заключение

Абсолютно весеннее настроение царило на конференции «Стратегия обучения персонала – 2018», проведенного компанией «MK-Group» 23 марта 2018г. в отеле Marriott Novy Arbat.


HR-менеджеры из разных сегментов бизнеса собрались, чтобы обсудить стратегию и тактику построения системы обучения, поделиться реальными кейсами из бизнеса своих компаний.

«Что день грядущий нам готовит..?»

Специалисты HR-подразделений международных и российских компаний обсуждали: за каким видом обучения ближайшее будущее?

Clarins считает, что живое обучение ничего не заменит, но для сокращения бюджета вынуждены пользоваться цифровым.

РЖД поделились, что раньше 60% обучения в компании приходилось на дистанционное обучение. После измерения эффективности обучения - на дистанционное обучение отводится 10% программ, 60% - на смешанные, 30% – на видеопрограммы.

По опыту Газпрома курсы в системе дистанционного обучения у сотрудников весьма востребованы. Это связано с тем, что большое количество сотрудников работают вахтовым методом, а прохождение курсов - это вид досуга.

Unilever рекомендует для выбора подходящего метода обучения проводить анализ и прототипирование предпочтений по странам. Например, на фабрике в Бразилии предпочитают геймификацию.

Таким образом, разные сотрудники предпочитают разные методы доставки знаний. Главное, чтобы система обучения несла дух корпоративной культуры компании, была эффективной и целесообразной.

Как вовлечь персонал в обучение?

Два разных кейса были представлены сотрудниками компаний Яндекс и AstraZeneca. В их подходах ощущались именно их ценности, их индивидуальный почерк ведения бизнеса.

Яндекс: 7000 сотрудников, возраст 17 - 80 лет, абсолютно разные профессии (от разработчика до ботаника). Каждый яндексоид – лучший в своей области. Высокая скорость изменений в бизнесе и в компании.


В компании приветствуется ценность Свободы, поэтому там, где рамки не нужны, их и нет. Это касается и обучения. Сотрудники самостоятельно выбирают, регистрируются на интересующую программу и ходят на нее или нет. Непопулярные программы закрываются.

Фундаментом всего вышесказанного является среда для коммуникации - Сообщество.

Для создании среды коммуникации обучающихся был выбран мессенджер Телеграмм.

При выстраивании данного канала взаимодействия с обучающимися HR постарались учесть:

• «Яндексовый» стиль коммуникации
• Партнерскую позицию
• Главная цель – общение и обмен опытом

Обучающимся «на берегу» объяснили ценность для обучения этого канала взаимодействия и договарились о правилах этикета в виртуальной среде:

1. Не флудить :)
2. Быть корректными и вежливыми ко всем собеседникам

В Телеграмме для поддержания адаптации новых навыков на практике используются 3 вида активности:

1. Информация и объявления по курсу
2. Интересный материал
3. Обсуждение и дискуссия

Чтобы затеять обсуждение или дискуссию, ведущие используют следующие инструменты:

• Вопросы по обучению, пройденным программам
• Вопросы, кейсы и дополнения от участников
• Опросы

Когда курс обучения заканчивается, то Сообщество продолжает общаться в Телеграмм при помощи следующих инструментов:

• Круглые столы по интересам
• Информация о трендах
• Рекламные ролики
• Общение в онлайн и офлайн

В Яндексе принято открыто говорить о своих идеях и делиться мнением.

Любой сотрудник может свободно подойти с идеями к любому руководителю вплоть до генерального директора.

Есть еженедельные общие встречи компании – Хурал. Их ведут ТОП-менеджеры и эксперты компании. На них приглашены все сотрудники. Обсуждаются новости, запуски и сложности. К каждому Хуралу можно анонимно прислать вопросы. Сотрудникам отвечают на все вопросы, даже неудобные.

В компании AstraZeneca можем видеть другой подход построения системы обучения преемников с акцентом на бизнес-критические роли.


Данный подход возник в связи с изменением стратегии работы с кадровым резервом и переориентации от плана преемственности, который отталкивался от потенциала сотрудника к плану преемственности, который начинается с бизнес-необходимости.

Лаборатории развития

СберТех. Кейс компании показывает, как проанализировав достижения компании, стоящие вызовы и удовлетворенность сотрудников, можно повысить свою эффективность на жестко конкурентном рынке труда. Решение задачи основано на фокусе развития лидеров, а не руководителей и запуске «вируса развития».

Avito. Компания проанализировала ситуацию по поиску необходимого компании персонала и постаралась учесть 5 фактов рынка труда России:

1. Наступившую демографическую яму
2. Повышающийся спрос на IT-специалистов
3. Высокий порог входа в профессию
4. Устаревшие программы обучения
5. Отток из России лучших продолжается

Стало понятно, что готовить необходимых IT-специалистов придется своими силами.


Что компания получает от ведения образовательных проектов?

Целых 10 выгод в ближайшей и удаленной перспективе:

1. Компенсация кадрового голода
2. Повышение имиджа компании
3. Меньшие затраты на оплату труда
4. Возможность снизить время простоев
5. Повышение лояльности сотрудников
6. Сокращение рисков подбора
7. Новые идеи и «свежая кровь»
8. Гибкость в численности
9. Стажер – ходячая долгоиграющая реклама продуктов компании
10. Развитие и удержание ключевых экспертов

Возрастной порог поиска высокопотенциальных будущих сотрудников сейчас достиг уже и школьной скамьи. Avito предлагает свою систематизацию методов работы с молодежью в зависимости от наличия человеческих и финансовых ресурсов.

Выстраивание Школы разработки основывается на следующем алгоритме действий:

1. Поиск преподавателей среди сотрудников и их мотивация
   
   Основными движущими мотиваторами у преподавателей являются:
   • Личный PR
   • Систематизация знаний
   • Деньги
   • Создание собственной команды
   • Фан
2. Обучение и создание комьюнити преподавателей
   
   
3. Привлечение студентов
   
   
4. Система отбора и селекции
   
   

Заключение

Подводя итоги прошедшего мероприятия, хочется отметить традиционную прекрасную организацию самой конференции и общую атмосферу дружественности и заинтересованности.

На конференции можно было видеть, что системы обучения сильно разнятся в зависимости от ценностей и направленности деятельности компании, финансирования обучения. Главное, что всех объединяет: выстраивание вокруг системы обучения целой экосистемы, которая как поддерживает развитие навыков, так и создает сообщества для комплексной реформации компаний.