Аттестация персонала: как правильно организовать процедуру оценки сотрудников

Содержание:

• Что такое аттестация персонала
• Для чего проводить
• Методы
• Как подготовиться к оценке
• Какие потребуются документы
• Увольнение по итогам
• Если сотрудник не пришёл на аттестацию
• Ошибки при проведении оценки
• Что запомнить

Аттестация персонала помогает проанализировать профессиональные знания сотрудников, вовремя направить их на обучение, пересмотреть заработную плату или включить работника в кадровый резерв. В статье расскажем, как провести процедуру, какие документы нужны и как подготовить команду.

Что такое аттестация персонала

В ТК РФ нет точного определения. По сути — это возможность проверить, насколько компетенции и навыки работника соответствуют занимаемой должности. Аттестация проводится в виде письменного экзамена или устного собеседования, по результатам которого руководитель оценивает наличие необходимой квалификации у персонала.;

Несмотря на отсутствие законодательного регулирования порядка и условий проведения, результаты аттестации, в отличие от других методов оценки персонала, являются официальным основанием для понижения в должности или увольнения работника — п.3 ст.81 ТК РФ.

Аттестация бывает:

• Предварительная — проводится при устройстве на работу и позволяет оценить уровень знаний кандидатов;
• По истечении испытательного срока — дополнительная проверка, насколько работник справляется с возложенными обязанностями, перед включением в штат;
• Очередная — аудит знаний всего коллектива. Её проводят каждые два года для руководителей и один раз в три года для остальных сотрудников;
• При повышении — оценка профессиональных качеств кандидата на новую должность;
• При переводе в другое подразделение — позволяет проанализировать возможности человека при изменении рабочих обязанностей или условий труда.

Проведение аттестации обязательно для некоторых категорий персонала, например: педагогов, медиков, транспортников, научных деятелей, работников МЧС, прокуратуры и гражданских госслужащих. По закону процедуру проводят раз в 3–5 лет, но в коммерческих структурах она назначается по решению руководства.

Для чего проводить

Основная задача процедуры — выявить слабых сотрудников и определить, нужны ли в штате более квалифицированные кадры. Процедура помогает планировать обучение персонала, формировать кадровый резерв, а также объективно корректировать систему ежемесячного вознаграждения.

Цели аттестации:

• Проверить соответствие занимаемой должности;
• Определить необходимость повышения квалификации и переподготовки персонала;
• Составить личный или общий план развития;
• Улучшить систему управления персоналом и повысить эффективность работы кадровой службы;
• Повысить ответственность и дисциплину в коллективе;
• Изменить или скорректировать систему мотивации;
• Сформировать высококвалифицированный кадровый состав;
• Эффективнее использовать ресурсы каждого работника;
• Уволить неподходящих сотрудников.

Методы

К основным методам относят:

Экзамен — глубокая проверка знаний работника. Проводит более опытный специалист компании или независимый эксперт;

Интервью — проводится руководителем или членами комиссии для оценки степени лояльности, профессионализма, общего уровня развития. Для более точной интерпретации личностных качеств возможно привлечение эксперта;

Тестирование по списку вопросов, имеющих отношение к определённой должности. По итогам определяется общий балл;

Комплексный подход — объединяет беседу и тестирование, позволяет минимизировать ошибки в оценке за счёт разностороннего изучения.

Как подготовиться к оценке

Аттестация должна стимулировать на улучшение результатов. Процедура, по сути, выполняет роль лакмусовой бумаги, то есть показывает, на каком уровне профессионального развития находится человек. Это позволяет не только оценить эффективность работника, но и зафиксировать размер его вознаграждения. Таким образом аттестация работает как дополнительный мотивирующий фактор для персонала.

На что обратить внимание для результативной оценки кадров:

1. Показывать объективную картину и стараться снизить страх перед процедурой. Мера анализа должна быть одна и та же. То есть если в прошлом году использовали метод «360 градусов», то в этом году нужно выбрать тот же инструмент. Тогда можно увидеть объективную динамику развития персонала и улучшение результатов труда. Люди привыкают к методу и уже спокойно на неё реагируют. Каждая компания подбирает систему оценки с учётом вида деятельности и специфики работы.
2. Аттестация — это возможность стимулировать людей, а не просто формальное основание для увольнения или понижения в должности. Люди по-разному реагируют на результаты, для одного человека низкий балл — это повод пересмотреть свой подход к работе, а для другого — это может стать причиной для переживаний. Сотрудникам, набравшим высокие баллы, рекомендуется давать бонусы: премию, повышение, включение в кадровый резерв. Процедура помогает увидеть рабочие процессы со стороны и скорректировать их. А если она проводится формально, без принятия управленческих решений в коллективе, то вовлечённость персонала снижается.
3. В любом коллективе есть сильные и слабые специалисты, но это не означает, что нужно стремиться оставить только сильных. Иногда слабые кадры берут на себя социальные функции и командные роли для полноценной работы коллектива. Либо слабые сотрудники могут стать сильными, но в другом поле деятельности, ведь потенциал у каждого из нас раскрывается по-разному, в зависимости от задач. То есть аттестация не должна быть единственным инструментом анализа, необходимо оценивать потенциал, компетенции и мотивацию персонала.
4. Важно фиксировать информацию в течение всего периода, чтобы избежать оценки в моменте. Например, сотрудник весь год опаздывал на работу, а в последний месяц стал приходить вовремя, чтобы руководитель поставил более высокий балл.
5. Даже если в компании не проводится аттестация, это не означает, что оценка не выполняется. Эту функцию берёт на себя руководитель или менеджер, но с учётом личной субъективности. Соответственно, и эффективность будет разной. Важно определить, какие критерии являются основными для компании. Не нужно пытаться охватить всё. Ключевые показатели может лично определить директор, поручить составить менеджерам или опросить коллектив.
6. Необходимо внедрить фиксацию промежуточных результатов. Так закрывается проблема оценки последних событий. Статистика позволяет понять, кто действительно работает, а кто создаёт видимость. Порядок документирования может быть ежедневным, еженедельным или ежемесячным. Например, важно регулярно фиксировать данные по учёту рабочего времени, составление планов и анализ их выполнения, анализ поставленных задач. В результате к моменту проведения процедуры перед менеджером будет реальная и объективная картина деятельности сотрудников.

Какие потребуются документы

К проверке рекомендуется привлекать не только HR-специалистов, но и сторонних экспертов. Таким образом, можно непредвзято оценить квалификацию персонала и руководителей отделов. Перед аттестацией непосредственный руководитель составляет отзыв о работе подчинённого, который содержит всестороннюю характеристику профессиональных и личностных качеств. Кроме того, в документе отражают результаты работы за период, прошедший с предыдущей проверки. Человеку показывают отзыв за 2 недели до начала процедуры. Если он не согласен с характеристикой, то имеет право предоставить комиссии дополнительные сведения. Отзыв передаётся комиссии за 3 дня до начала проверки.

Аттестацию проводят только на основании официальных документов, иначе процедура будет считаться неформальной. Чтобы правильно оформить проведение оценки, необходимо создать отдельное Положение. В этом документе прописываются основные нормы процесса: цели, задачи, продолжительность процедуры, перечень сотрудников, подлежащих проверке, критерии оценки и планируемые кадровые решения.

Положение об аттестации утверждается руководителем компании. Если документ заверяет неуполномоченное лицо, то результаты аттестации могут быть оспорены в суде и признаны недействительными. С Положением нужно ознакомить членов комиссии и работников под роспись. Это нужно для того чтобы в случае трудового спора предоставить подтверждение, что сотрудник был уведомлен о процедуре в надлежащем порядке.

До начала процедуры необходимо создать комиссию и выбрать критерии, по которым будет оцениваться квалификация персонала. Приказ о проведении оценки должен быть издан не позднее чем за месяц до начала проверки. В приказе необходимо указать: срок и место проведения, основания для проверки; список сотрудников; Ф.И.О. участников комиссии; регламент оформления результатов.

Необходимые документы для проведения аттестации:

• Положение и приказ;
• Инструкции для комиссии;
• Списки работников, подлежащих квалификационной проверке;
• График проведения оценки;
• Аттестационные листы и характеристики сотрудников от непосредственных руководителей.

Если проверка проводится, чтобы оценить профессиональные знания персонала, то можно обойтись только Положением и Приказом. Полный пакет документов требуется, если планируются кардинальные кадровые перестановки или увольнение. Недовольный работник может обратиться в инспекцию по труду или в суд, и если у компании не будет документально подтверждённых оснований для увольнения, то она будет вынуждена заплатить штраф и восстановить сотрудника в должности.

Увольнение по итогам

Результаты процедуры определяют члены комиссии открытым голосованием и сообщают выводы сотруднику, данные заносятся в протокол. По итогам проверки комиссией рекомендуются кадровые перестановки, но окончательное решение принимает руководитель компании.

Если оцениваемый получил высокие баллы, комиссия рекомендует повышение или премиальное вознаграждение. Если он показал слабый результат, ему может быть предложена менее оплачиваемая вакансия (ч. 3 ст. 81 ТК РФ). Компания имеет право уволить сотрудника, только когда для него нет более низкой должности, или он отказался от предложений. Если работник не согласен перейти на более низкую должность, рекомендуется получить письменный отказ на случай дальнейших трудовых или судебных споров.

Если сотрудник не пришёл на аттестацию

Если он не пришёл без уважительной причины, то в этом случае есть два варианта выхода из ситуации. Первый — можно провести оценку на основании данных, которые уже есть на руках, например: отзыв непосредственного руководителя, мнения членов комиссии, итоги предварительного тестирования работника, — если оно было предусмотрено.

Второй вариант — если комиссия решит, что проводить аттестацию без сотрудника нет смысла, то можно наложить дисциплинарное взыскание за уклонение от процедуры. Затем снова предложить ему пройти сертификацию в установленные дату и время.

Сценарий неявки работника желательно включить в Положение, либо добавить пункт об обязательном прохождении аттестации в трудовой договор. Тогда применение взыскания будет трудно оспорить.

Ошибки при проведении оценки

Для оценки должны учитываться объективные показатели, например, конкретные результаты труда или выполнение плана. Непосредственный руководитель не должен участвовать в аттестации, ему достаётся задача наблюдать и анализировать результаты. Начальник составляет полный отзыв о работе сотрудника, который учитывается в процессе аттестации. Поэтому для получения объективных данных, процедуру проводят представители HR-службы или независимые эксперты.

До начала процедуры HR-специалист должен определить цели компании на выбранный период. Бессмысленно проводить одну и ту же процедуру из года в год, ничего не меняя. Например, если в ближайшее время компания планирует расширение сети, открытие новых филиалов, то основной целью сертификации станет понимание, насколько кадры готовы к повышению и переходу в другое подразделение предприятия. Если в аттестации смешаны несколько целей, то обычно не достигается ни одна из них.

Какие ошибки чаще всего встречаются:

• Формальное проведение аттестации, без принятия управленческих решений;
• Оценка в моменте, когда принимаются во внимание последние несколько дней, но не охватывается весь период работы;
• Учитывается субъективное мнение оценивающего, без всестороннего рассмотрения ситуации;
• Процедура используется в качестве санкции, чтобы «встряхнуть» персонал;
• Искусственное завышение оценок, чтобы помочь сотруднику пройти процедуру, например, если от результата зависит уровень заработной платы. Руководители стараются учесть потребности подчинённых;
• Отклонения в пару баллов могут быть сделаны под влиянием настроения оценивающего;
• Руководители не считают аттестацию чем-то важным, не наблюдают за коллективом на регулярной основе;
• Процедура проводится редко и показывает конечный результат работы, и менять что-либо уже поздно;
• Руководство пытается охватить разные цели компании одной анкетой или интервью.

Когда сотрудник понимает, что повышение или получение премии зависит от результатов проверки, то старается показать себя с лучшей стороны. Если формально проверять, соответствует работник должности или нет, то остальные цели останутся «за бортом». В результате организация не сможет достичь максимальной результативности в работе. Поэтому если аттестация не используется в качестве законного способа расстаться с неподходящими кадрами, то в некоторых случаях оптимальнее заменить её оценкой показателей с обратной связью. Такой подход позволит мобильно корректировать результаты сотрудников, а обсуждение результативности поможет исполнителю увидеть свои слабые стороны.

Что правильнее анализировать: наличие навыков или результаты работы? Логичнее оценивать результаты, ведь это подразумевает существование компетенций и знаний. Сравнение продуктивности за определённый период позволяет увидеть динамику роста и выполнения плана. Не стоит смешивать аттестацию и анализ показателей работы. Любой человек, когда его оценивают, старается показаться лучше. Важно внимательно рассмотреть человека, увидеть его сильные и слабые стороны, понять, какие качества необходимо развивать.

Если в компании проводится формальная аттестация, то снижается результативность труда и удовлетворённость персонала. В случае когда аттестация используется для увольнения или перемещения кадров, сотрудники могут воспринимать процедуру, как наказание и борьбу с «плохими» работниками. Они будут стараться избежать участия в процедуре. Важно направить аттестацию на достижение главной цели компании — увеличение эффективности труда и улучшение взаимоотношений руководства и персонала.

Показатели оценки помогают руководителю в принятии стратегических решений по управлению организацией. Например, если у коллектива отличные условия труда и высокая зарплата, а планы не выполняются, скорее всего, проблема в управлении, которую можно и нужно решать.

Что запомнить

1. Для правильного оформления аттестации нужно составить Положение и приказ о проведении процедуры.
2. Объясните коллективу, что цель аттестации — определить уровень профессиональных знаний команды и понять, какие показатели нуждаются в доработке.
3. После проведения оценки важно понять, как использовать полученную информацию. Например, сформировать индивидуальные планы развития или разработать систему мотивации.
4. Оценка должна быть регулярной, а не периодической. То есть работник должен перейти из состояния «меня оценивают» в положение «могу стать лучше». Когда уходит страх перед оцениванием, персонал ждёт обратную связь для своего развития.
5. Регулярный аудит знаний — это сложный процесс для руководителей и менеджеров, но он позволяет создать лояльный коллектив, который готов обучаться, развиваться и двигаться вперёд вместе с компанией.