Интервью с Олесей Тибирьковой: при формировании бизнес-стратегии проводим анализ управленческих компетенций

Вы занимаетесь разработкой бизнес-стратегий для компаний. Каким образом в этот процесс встраивается оценка персонала?

Сначала мы определяем стратегию, чтобы понимать общий вектор развития компании. Затем описываем бизнес-процессы, которые необходимы для достижения стратегических целей. А уже потом приступаем к анализу организационной структуры компании — ведь именно персонал будет обеспечивать движение по выбранному вектору.

Работа с организационной структурой включает в себя выявление «белых пятен» у персонала. Иными словами, мы определяем: соответствует ли набор компетенций конкретного сотрудника той должности, которую он занимает. Оценка позволяет увидеть зоны развития человека, которые необходимо «прокачать» и которые тормозят его эффективность.

Насколько эти три блока взаимосвязаны? Без оценки персонала не выстроить стратегию и не достичь целей?

Безусловно, взаимосвязаны. Поскольку качество работы напрямую зависит от квалификации персонала. Когда речь идёт об оценке сотрудников, сами компании чаще измеряют профессиональные навыки: «правильно-неправильно» выполнена задача и на каком уровне. HR-специалисты просто выстраивают грейды: начинающий джун выполняет определённый блок функций, мидл — другие, сеньор делает более сложные вещи. Но когда речь идёт о стратегических целях, важно оценивать сотрудников комплексно: и hard, и softskills.

Например, тест Бизнес-Профиль помогает провести полное сканирование личностных и интеллектуальных особенностей человека, его управленческого потенциала и мотивационного профиля. Внутри компаний мы пока ещё ни разу не встречали такую систему, которая бы измеряла управленческие компетенции. Более того, результаты тестирования по вашей методике можно использовать как основу для программы обучения. Мы с эйчарами компании анализируем отчёт респондента, видим в профиле западающие зоны и формируем программу развития с учётом этих данных. Таким образом компания обучает своих менеджеров прицельно и системно, происходит общий рост качества управления.

Вы говорили о том, что сначала выстраивается стратегия компании, а потом под неё подгоняют организационную структуру. Возможна ли обратная последовательность: мы оценили кадровый потенциал и в соответствии с этим скорректировали бизнес-стратегию?

Я считаю, что всё зависит от размера компании и периода жизненного цикла, в котором она находится. Понятно, что когда организация небольшая, то люди на определённых позициях определяют процессы и направление движения компании. Если вдруг мы понимаем, что у такого-то сотрудника классные управленческие компетенции и он хочет руководить, «догружаем» его какими-то ключевыми бизнес-процессами. Либо крутого исполнителя ставим на реализацию какой-то истории и закрепляем за ним пул этих задач. И в текущем режиме такое положение дел всех, по большому счёту, устраивает.

А в истории с компанией, которая расширяется — появляются новые люди и запускают новые проекты, эта бессистемность однажды начинает мешать. Потому что если мы будем отталкиваться от возможностей каждого сотрудника и под него подстраивать процессы, нас ждёт хаотичное управление.

Если компания выросла, у неё большое количество клиентов, она предлагает увесистый портфель услуг, то в данном случае нужно определяться со стратегией. Мы должны понимать, какие позиции будут обеспечивать функционирование системы, и уже на эти позиции ищем персонал с нужными компетенциями.

Насколько сам персонал лоялен к оценке, которая проводится для решения глобальных стратегических целей компании?

Здесь на самом деле всё зависит от той культуры, которая сложилась в компании. Есть компании, где одной из ключевых ценностей считается развитие. В них все сотрудники выступают за то, чтобы стать лучше и успешнее, прокачать свои скилы и вырасти профессионально. Есть компании, где все новации воспринимаются настороженно. Но какого-то яркого негатива в сторону оценки я ещё нигде не встречала, все понимают — зачем это нужно. Самое главное: объяснить команде цель проекта. Когда мы говорим, что компания растёт только в случае повышения квалификации персонала, что мы готовы вкладывать ресурсы в развитие и обучение сотрудников, эти аргументы воспринимаются хорошо.

Поделитесь своими впечатлениями от прохождения оценки при помощи теста Бизнес-Профиль.

Прежде чем применять какой-либо инструмент в работе, важно протестировать его самому. Ваш Бизнес-Профиль мне очень понравился, более того — я осталась в восторге. Он подсветил важные моменты, которые связаны с моей внутренней мотивацией и управленческими компетенциями. Все мы так или иначе рефлексируем, стараемся разобраться в самих себе и начинаем лучше понимать себя. Тест чётко показал все приоритеты, которые у меня есть, и проблемные зоны, где нужно меняться. Я, конечно, знала о своих «пробелах», но Бизнес-Профиль сфокусировал моё внимание на этих моментах. Мне стало понятнее, почему те или иные задачи у меня не получались и как с ними работать.

Прохождение массовых тестов, которых очень много в интернете, занимают обычно 10-15 минут. Все привыкли, что их можно пройти в любом месте, с телефона, в перерыве на обед или в дороге. Здесь не так. Ты садишься и вдумчиво работаешь полтора часа. Чтобы получить качественный срез по самому себе, нужно действительно очень сильно погрузиться в прохождение. Ты должен честно ответить на все вопросы, не лукавить и не пытаться выставить себя в выгодном свете. Тогда на выходе получится по-настоящему объективная оценка. Такой серьёзный системный подход к тестированию компетенций позволяет понять, какие вещи требуют внимания и чего не хватает для развития.

Удалось применить Бизнес-Профиль в своей работе?

Мы проводили оценку в нескольких компаниях, где у нас реализуются сейчас совместные проекты по построению бизнес-стратегии. Расскажу об одном примере: в крупной промышленной компании проводилось тестирование, по итогам которого было принято несколько управленческих решений. Часть сотрудников попала в кадровый резерв — Бизнес-Профиль показал людей с большим потенциалом и нужными компетенциями. Было решено сделать ставку на развитие их как будущих управленцев. У некоторых респондентов мы увидели недостаточный уровень мотивации, с этим тоже нужно работать. Эйчары компании получили большой пакет полезной информации о своих сотрудниках, который поможет им более эффективно выстраивать свою работу с персоналом.

Понимают ли в компаниях, что трансформация бизнеса и изменение стратегий в ситуации неопределённости становятся ещё актуальнее?

Конечно, сегодня это очень востребованная история, поскольку HR-рынок сильно меняется, из-за пандемии и событий в геополитике перестраивается сам бизнес. Компании вынуждены быть адаптивными к разным ситуациям. Часть брендов ушла, новые игроки выходят на рынок.

Если раньше компании могли тратить годы на реализацию масштабных проектов по трансформации, методом проб и ошибок находить правильный вектор развития самостоятельно, сейчас этих условных 3-5 лет у них просто нет. Современный бизнес должен быть гибким и мобильным, иначе не выжить. Поэтому работодатели охотно привлекают внешних подрядчиков и консалтинговые агентства, чтобы в короткий срок найти решение и получить объективное экспертное мнение по развитию. Наши предложения в рамках таких проектов, в том числе касаются персонала. И реализация новой бизнес-стратегии без развития сотрудников невозможна — успех компании делают люди.