Психологические тесты и компетенции

Содержание:

• Психологические тесты для отбора и оценки персонала
• Компетенции
• Построение модели связи психологических факторов и компетенций
• Проблемы при построении модели связи психологических факторов и компетенций

Психологические тесты для отбора и оценки персонала

Психологические тесты предназначены для оценки личностных качеств, интеллекта, психофизиологических свойств человека. Действительно, зная, что человек хочет, что он может, и каков он по характеру, можно сделать предположения о том, каким видом деятельности ему было бы предпочтительнее заниматься. Но сами по себе отдельно взятые показатели измерений этих свойств не позволяют сделать никакого целостного вывода.

Допустим, тест показал, что Вы – эмоционально стабильный экстраверт, который к тому же неплохо умеет считать в уме. Эти данные сами по себе могут быть интересны только Вам, в целях самопознания.

Поэтому тесты, применяемые психологами в целях отбора и оценки персонала, нуждались в интерпретировании специалистами относительно цели их применения. Психологи обобщали полученные данные и на основании такого анализа делали выводы о потенциальной пригодности сотрудника или кандидата к той или иной должности. Таким образом, психологические тесты предполагают проекцию непосредственных результатов тестирования – показателей по психометрическим шкалам – на некие вторичные критерии.

В Лаборатории давно и успешно использовался принцип использования эталонных профилей профессий. Зная требования к профессиональной деятельности, нетрудно предположить какими психологическими качествами должен обладать человек, чтобы наиболее успешно справляться со своими обязанностями. Респондент, проходя комплексное психологическое тестирование, получал отчет, в котором его индивидуальный психологический профиль сравнивался с эталонными профилями профессий, заложенными в программу. И в отчете появлялся рейтинговый список этих профессий с коэффициентами сходства, которые показывали, насколько подходит человеку та или иная специальность. Этот подход использовался не только для оказания профориентационных услуг, но и для компаний, которые, проводя массовый подбор кандидатов на разные вакансии, желали знать, на какие альтернативные вакансии мог бы претендовать данный кандидат с данными психологическими свойствами.

Но проецировать результаты психологического тестирования можно не только на профессии, но и на отдельные профессионально-важные качества, виды деятельности и, конечно, компетенции, которые «победоносно расцвели» в каждой уважающей себя российской компании (комментируя некоторую иронию, звучащую в адрес ни в чем не повинных компетенций, подчеркну, что они распространились в российском hr-менеджменте подобно моде, когда ее предмет носят все поголовно, даже те, кому это не идет).

Компетенции

На данный момент, в большинстве средних и крупных российских компаний существуют корпоративные системы компетенций. Для кого-то их когда-то разработала та или иная консалтинговая компания. В некоторых организациях она была «спущена сверху». Кто-то разрабатывал их своими силами. Но, в результате, системы компетенций, как корпоративные критерии оценки персонала, существуют практически повсеместно.

Надо сказать, что среди множества систем корпоративных компетенций различных компаний гораздо больше сходства, чем различий. И это не потому, что компетенции для них разрабатывала одна и та же всем известная консалтинговая компания, а потому, что «портрет идеального сотрудника» в российском менталитете сводится к одним и тем же чертам – организованность, лояльность, лидерство, стрессоустойчивость, ориентация на развитие, командность и т.д. Сравните со своим списком компетенций и подчеркните знакомые слова!

Как поется в одной старой песенке «советских времен»:

«Просто надо быть красивым,
Благородным, справедливым,
Умным, честным, сильным, добрым,
Только и всего…»

Так социально одобряемые поведенческие проявления становятся критериями оценки персонала.

Заглянем в гипертекстовый словарь методических терминов на нашем сайте.

Компетенция - требование организации к работнику, предписывающее ему ответственность за определенный результат на определенном участке в организации (в рамках определенной "области ответственности"). Второе значение, которое часто используется в контексте АССЕССМЕНТА, определяет КОМПЕТЕНЦИЮ как желательный для организации стандарт поведения в определенной должностной роли (бизнес-ситуации), обеспечивающий успешное достижение организацией своих целей.

Мы говорим, конечно, о «втором значении» этого слова. Вообще-то, определений понятия «компетенция» существует немало, но все они, так или иначе, сводятся к идее, что это поведенческий критерий. А поскольку поведение человека можно наблюдать, то критерии компетенций удобно использовать в экспертных методах оценки – там, где эксперты могут послужить в качестве наблюдателей: Ассессмент-центр и 360 градусов.

Однако, такой метод, как Ассессмент-центр, дорог и трудозатратен, а потому применяется, как правило, только для оценки ключевых специалистов и руководителей. Сбор обратной связи по методике «360 градусов» можно проводить далеко не во всех компаниях, поскольку его успех сильно зависит от социально-психологического климата в коллективе, кроме того, он по понятным причинам неприменим для оценки кандидатов. Таким образом, обозначается потребность в таком методе оценки, который был бы прост в использовании, относительно дешев и позволял бы прогнозировать поведение человека в рабочей ситуации. Это, безусловно, психологическое тестирование. Но для решения нашей задачи – оценки в рамках системы корпоративных компетенций – необходимо, чтобы результаты тестирования проецировались на критерии компетенций.

Построение модели связи психологических факторов и компетенций

Каким же образом психологические факторы проецируются на компетенции? Нетрудно себе представить, какими психологическими свойствами должен обладать, например, сотрудник, демонстрирующий клиентоориентированное поведение. Во-первых, определенной мотивацией. Ему должно нравиться работать с людьми, помогать им, получать от них за это благодарность. Во-вторых, в некоторых производственных ситуациях, он должен обладать определенным словарным запасом. А это уже свойство интеллекта. В-третьих, он должен обладать дружелюбием, избегать конфликтов, стремиться найти взаимопонимание с людьми. Мотивацию, интеллект и личностные качества можно измерить с помощью психологического тестирования и полученные результаты перевести на «язык компетенций». Для этого специалисты Лаборатории, владеющие языком психометрических критериев, знакомятся с содержанием корпоративной системы компетенций Заказчика и проводят процедуру многомерного экспертного шкалирования, когда каждый эксперт оценивает каждый психометрический критерий по каждому критерию компетенций. При этом учитывается согласованность экспертов, и выявляются значимые связи между двумя системами критериев.

Понятно, что на самом деле психологические тесты оценивают не комплекс поведенческих проявлений, данных в описании компетенции, а дают вероятностный прогноз проявления такого поведения в производственной ситуации. Его точность зависит, во-первых, от квалификации специалистов, выстраивающих модель связи между психологическими шкалами и компетенциями, а, во-вторых, от постоянных внешних условий, влияющих на поведение человека – общая атмосфера в компании, отношения с руководством и коллегами и т.д. Специалисты Лаборатории имеют высокую квалификацию и большой опыт построения таких моделей связи, тем более что они являются авторами-разработчиками психологических тестов, используемых для оценки персонала. Тем не менее, расхождения между прогнозом поведения человека по результатам тестирования и экспертной оценкой методами 360 градусов и Ассессмент-центр порой случаются. И это естественно.

Воздействие факторов социальной среды психологический тест учесть не может. Если человек, обладающий лидерским потенциалом, не демонстрирует его в наблюдаемом поведении, то это не означает, что тест ошибается. Просто, возможно, в компании действует японская практика «забивания гвоздей», когда проявление лидерства подчиненными в компании «гасится на корню».

Тем не менее, практика показывает, что если процедура проведения экспертной оценки персонала выстроена грамотно и критериальная система валидна, то расхождения экспертной оценки с результатами психологического тестирования будут минимальны.

Пример из практики

Лаборатория разрабатывала модель связи между факторами психологических тестов и критериями компетенций для одной московской производственной компании. В этой компании была налажена система периодической оценки персонала методом 360 градусов. Одних и тех же людей оценили по методу 360 градусов и протестировали. Результаты психологического тестирования переводились в значения по критериям компетенций. Оценка 360 градусов проводилась непосредственно по компетенциям. Результаты двух видов оценки сравнивались между собой в пределах одной выборки (40 человек).

В первом столбце – названия критериев компетенций (тестирование и 360). Во втором коэффициенты корреляции между оценками по двум методам. В третьем – вероятность ошибки, которая для вывода о значимости полученной связи не должна превышать 0,05.

Для справки: коэффициент корреляции 0,54 – это много или мало? Поскольку этот коэффициент изменяется в интервале от -1 до 1 (а не от 0 до 1), то, грубо говоря, коэффициент 0,54 соответствует примерно 77% точности вывода. А это очень хороший результат!

Проблемы при построении модели связи психологических факторов и компетенций

В построении правильной модели связи психологических факторов и компетенций скрыто немало подводных камней.

Во-первых, это проблема «грейдирования» компетенций (разбиение на уровни). Данная проблема актуальна при использовании единой корпоративной системы компетенций для всех сотрудников организации. Иерархичность трудового коллектива и различия в специализации требуют разбиения компетенций на уровни. Эти уровни позволяют, выстраивая профили по компетенциям, в некоторой степени, учитывать специфику различных групп персонала. При этом уровни компетенций не образуют собой единую шкалу. Так, например, в четырехуровневой системе компетенций (от 0 до 3) первый уровень компетенции Клиентоориентированность может описываться как совокупность таких поведенческих критериев, как персональное внимание к клиенту, вежливость, предоставление клиенту полной и правдивой информации и т.д. А третий уровень – это уже организация деятельности всего подразделения или компании для выстраивания системы взаимоотношений с клиентами, повышающей привлекательность для них компании и ее продукции. Согласитесь, что для первого и второго случая требуется различный набор человеческих качеств и типов поведения! К счастью, результаты психологического тестирования можно спроецировать на конкретный уровень развития компетенции.

Другая проблема заключается в том, что, хотя тесты и проходят статистическую валидизацию, модель связи с компетенциями создается, как правило, экспертно. И на этом этапе возрастает вероятность ошибки. Бывает так, что даже когда мнение экспертов о связи психологического критерия и компетенции единодушно, на практике оказывается, что оно все же ошибочно. Но именно сопоставление данных психологического тестирования и экспертной оценки методом 360 градусов или Ассессмент-центр позволяет внести коррективы в модель, валидизировать ее.

Пример из практики

Для крупной транспортной компании разрабатывалась модель связи между тестами и компетенциями, в том числе часто встречающейся компетенцией «Лидерство». Для одних компетенций значения «совпали» сразу (высокая корреляция значений, рассчитанных по результатам теста и полученных в ходе Ассессмента), для других – нет. В частности, по компетенции «Лидерство» в нашей модели связи сначала значения сходились плохо, когда стали проверять – выяснилось, что далеко не все предполагаемые шкалы теста принимают участие в оценке этой компетенции. Этап валидизации подтвердил, что идеальный профиль для данной компетенции включает в себя такие психологические факторы, как: стремление к активной работе, доминирующей позиции, способность разбираться во многих вопросах и эффективно решать проблемы (в т.ч. кругозор, логика). Однако, выяснилось, что именно для данной компании, для ее идеальных руководителей никакого значения не имеют общительность и владение речью, хотя эксперты назвали эти факторы значимыми для компетенции Лидерство.

В другом проекте эксперты на основании интервью с руководителями организации выявили, что руководителям среднего звена постоянно приходится работать в тяжелой, эмоционально напряженной обстановке, требующей много физических сил. Из чего эксперты сделали вывод, что наиболее успешно должны справляться с такой деятельностью активные, общительные и эмоционально стабильные люди. Но сравнение с результатами внутренней оценки показало, что модель работает с точностью «до наоборот» – наиболее высокие результаты по модели показывают наименее пригодные руководители. Проведенное массовое тестирование показало, что успешные руководители в условиях данной организации должны быть не столько выносливыми и «бесстрашными», как их представляли себе эксперты, сколько умеренно осторожными и не слишком общительными людьми.

Данные случаи показывают, что этап валидизации модели связи психологических шкал и компетенций технологически необходим. Даже если в условиях небольшой компании нет возможности единовременно собрать необходимый объем данных (минимально – по 15 человек более успешных и менее успешных в рамках компетенции или определенной должности) и сразу построить статистически обоснованную модель связей, стоит накапливать результаты тестирований и экспертных оценок кандидатов и сотрудников, чтобы в дальнейшем иметь возможность сопоставить их и проверить, действительно ли предполагаемые Вами шкалы теста значимы для данной компании, данной специальности, данной компетенции. Хотя на это придется потратить некоторые усилия, результат окупит все трудозатраты.