Интервью с HR-экспертом Оксаной Набок: Бизнес-Профиль отзеркалил моё текущее состояние

Наш партнёр, эксперт по управлению изменениями Оксана Набок, протестировала методику Бизнес-Профиль. В интервью HT Lab она поделилась своими впечатлениями о тесте.

Как HR-эксперт с 20-летним стажем вы, наверняка, сталкивались с психометрическими тестами?

В своей практике я часто занимаюсь оценкой компетенций. На стратегических сессиях и тренингах наша команда помогает компаниям выстроить дорожные карты по развитию, проанализировать организационные структуры, сформировать корпоративные ценности. К тому же, я являюсь сертифицированным специалистом по ассессменту и соавтором методологии по метрикам эффективности.

Какие впечатления остались от прохождения теста?

Чаще всего тесты для оценки потенциала построены более прозрачно и респонденту понятно, как лучше ответить и представить себя в лучшем свете. А в Бизнес-Профиле вторичные шкалы так глубоко спрятаны, что сразу и не определишь «правильный ответ». Нет очевидных вопросов. Я сама при прохождении теста не раз ловила себя на том, что в случае двух вариантов серединки не будет и придётся выбирать «меньшее из зол». И за счёт этих комбинаций получаются очень интересные и неожиданные результаты. Защита от социальной желательности, несомненно, увеличивает объективность теста и его надёжность как инструмента.

Возможно, я бы блок интеллекта предлагала в качестве дополнительной опции по желанию. Понятно, что с умными людьми общаться интереснее, но нужно ли мне уметь складывать цифры в уме при наличии калькулятора — это вопрос. Для финансиста эта способность важна, а вот дизайнеру и художнику вряд ли. У меня есть пример: HR огромной корпорации, которая хорошо оперирует смыслами, но совсем не умеет считать в уме. Несмотря на серьёзный бэкграунд её не взяли на работу.

Поэтому тесты должны быть дополнительным инструментом, источником дополнительной информации. Если мы будем сочетать их с резюме, кейсами, интервью, рекомендациями, презентацией — это хорошая история. Тестирование даст более детальное и глубокое представление о кандидате. Потому что даже на интервью по компетенциям такой объём данных не соберёшь: склонности человека, его мотивацию на сегодняшний день. HR-специалисты понимают, что соискатели научились проходить собеседования. Современный кандидат знает, как вести себя на первой встрече и о чём говорить.

Единственное, о чём должны помнить организаторы тестирования: человека нужно подготовить к процедуре. Важно убедиться, что у сотрудника есть достаточно времени, что он в нормальном ресурсном состоянии, что его замотивировали пройти не «для галочки». Тогда отношение будет не «зачем мне тратить 1,5 часа», а «как мне использовать эту информацию в своей карьере».

Для вас лично случились ли какие-то инсайты после интерпретации результатов с нашим консультантом?

Со мной получилась достаточно интересная история. Для меня как человека, который на постоянной основе занимается оценкой персонала, который сам тестируется часто и который представляет свой управленческий типаж, результаты оказались немного неожиданными. Тест показал изменения в моём текущем психологическом состоянии.

У меня была чётко сформированная управленческая компетенция — независимость. Но выделилась ещё одна черта — импульсивность, которой вроде бы не должно быть у руководителя. А когда мы с консультантом начали разбирать шкалу в комбинации с другими, то получилось, что она интерпретируется как гибкость и возможность перестраиваться. То есть импульсивность в контексте того, что если вокруг происходят перемены, то я в любом случае найду плюсы в ситуации. И действительно, я замечаю за собой, что привыкла к этой турбулентности: «ну хорошо», «не это, так другое», «а давайте вот так». Таким образом, выступая для внешней аудитории как эксперт по управлению изменениями, у меня произошли какие-то внутренние трансформации.

Стала гибче — это мой первый инсайт после разбора отчёта. А второй связан с сегодняшней загрузкой. У меня появился сильно выраженный фокус на здоровье. Этот стойкий паттерн выкристаллизовался именно через комплексное тестирование. Может я и не чувствую сигналов организма о выгорании, но они есть и их можно пропустить. Процесс эмоционального истощения не формируется одним днём, поэтому люди пропускают у себя тревожные симптомы. Хорошо, когда диагностика своевременна. Я понимаю, что могу что-то делегировать, перестроить работу команды, перезапустить количество проектов в моменте, больше отдыхать.

Во время интерпретации я пару раз ловила себя на мысли «а ведь правда», «пожалуй, так и есть». Хотя спроси меня до оценки, вряд ли я бы могла спрогнозировать такие результаты. В общем, очень полезно.

Согласны ли вы с утверждением, что даже хороший инструмент в неумелых руках и при неправильном использовании бесполезен?

Такого рода тесты нужно уметь детально анализировать и разбирать «на атомы». У каждого личностного качества есть определённые характеристики, которые можно интерпретировать по-разному. От того, насколько правильно прочитаны результаты респондента, будут зависеть качество обратной связи и корректность в принятии карьерных решений. Это очень большая и серьёзная ответственность. Поэтому рекомендую HR-специалистам либо пользоваться помощью профессиональных методологов-консультатов, либо пройти соответствующее обучение.

Какие ещё важные моменты вы бы отметили в качестве рекомендаций как эксперт в области оценки персонала?

Первое. Не нужно заставлять сотрудника заниматься тем, чем он не может, не хочет и не умеет. У него, возможно, другие предпочтения или иной тип мышления. Оценка поможет определить истинные склонности, которые в нужном месте и при правильном применении, принесут бoльшую отдачу. Пользы будет больше как для него самого, так и для компании. Человек занимается документоведением, а по натуре он креативщик. Эффективности от него на текущем месте работы будет ноль.

Второе. Очень важно опираться на корпоративную модель компетенций. Сегодня они становятся всё более цифровыми и продуктовыми. Работодатель обращает внимание на кандидатов адаптивных, с фокусом на развитие, которых отличает нешаблонное мышление. При собеседовании эти вещи просчитать сложно. Сегодня провайдеры начинают реагировать на запрос рынка и выпускать новые инструменты.

Третье. Тестирование должно проводится регулярно, хотя бы раз в 6 месяцев. Мой случай — яркий тому пример. Вы считываете текущее состояние сотрудника, но оно ТЕКУЩЕЕ. Через какой-то период времени картина может измениться, особенно с точки зрения мотивации. Сегодня у человека фокус на здоровье, завтра на признание коллективом. Плюс нельзя игнорировать возрастные изменения.

Четвёртое. Любая оценка должна решать задачу или проблему. Например, если ваш сотрудник чувствует, что он упёрся в потолок и ему хочется развития, но не понимает в каком направлении двигаться, предложите ему инструмент. Их внутренние ощущения будут подкреплены дополнительным исследованием. Или в случае с профориентацией: пусть человек узнает о своих сильных зонах и реализует их там, где это нужно.