Диагностика эмоционального состояния персонала: от экспресс-методов до глубокого анализа

Содержание:

• Индикаторы эмоционального состояния
• Подход 1: экспресс-оценка
• Подход 2: многофакторный опросник
• Подход 3: комплексная диагностическая услуга
• Что запомнить

Эмоциональное состояние сотрудников играет ключевую роль в успехе любого предприятия, ведь речь идёт не только о субъективном комфорте персонала, но и о важных бизнес-показателях — продуктивности, текучести, качестве работы и других индикаторах, имеющих связь с так называемым человеческим фактором. 

Для того чтобы управлять состоянием, достигая наибольшей вовлечённости и продуктивности сотрудников, руководителю важно проводить своевременную диагностику — как на уровне группы, так и на уровне отдельных работников. 

В этой статье мы рассмотрим различные подходы к диагностике эмоционального состояния персонала — от максимально быстрого до комплексного и глубокого варианта.

Индикаторы эмоционального состояния

В научных журналах и на бизнес-конференциях всё чаще звучат исследования относительно связи удовлетворённости, вовлечённости и выгорания с реальным поведением человека на рабочем месте. В целом, когда речь идёт о состоянии сотрудников, его можно разделить на два полюса: «всего хорошего против всего плохого». В таком случае на положительном полюсе у нас оказываются удовлетворённость, вовлечённость и лояльность, а на негативном полюсе — выгорание.

Индикаторы положительного полюса не только тесно коррелируют между собой, но и на уровне наблюдаемого поведения приводят к большей эффективности, снижению текучести персонала, более здоровой психологической атмосфере, являются внутренними мотивирующими факторами. 

Негативный полюс связан не только с неприятными для самого человека состояниями, но и с последствиями, значимыми для работодателя: когда снижается эффективность работы, начинаются проблемы с мотивацией, качеством коммуникации, растёт количество больничных и увеличивается риск не только «тихих», но и вполне реальных увольнений. В итоге компания несёт и финансовые, и репутационные потери.

Тесная взаимосвязь положительных индикаторов позволяет сводить их в некий единый Индекс благополучия. Однако каждое из перечисленных состояний имеет свою специфику, которую важно диагностировать и учитывать при планировании организационных или индивидуальных мероприятий по повышению эффективности и продуктивности персонала. 

Среди положительных (ожидаемых) проявлений к текущему состоянию относятся:

• Удовлетворённость — субъективная оценка соответствия работы ожиданиям человека. В оценке удовлетворённости сочетаются оценки разных факторов: удовлетворённость коллективом, нагрузкой, оплатой труда, содержанием работы и так далее. Удовлетворённость сама по себе не помогает человеку быть более мотивированным, не включает «горящие глаза». Это скорее база, необходимая, но недостаточная.
  
  
• Вовлечённость — это как раз тот самый показатель про «горящие глаза»: желание и готовность сотрудника вкладываться в свою работу, достигать наилучших результатов, мотивированность. Однако при оценке вовлечённости важно помнить, что факт вовлечённости не гарантирует, что данный сотрудник останется именно в данной компании. Может быть так, что эти горящие глаза перейдут в компанию, которая даёт больше возможностей для самореализации, развития и применения его творческих инициатив.
  
  Есть ещё и другой риск: когда максимальная вовлечённость при неправильной эксплуатации может привести к симптомам выгорания. Это тот самый случай, когда мы имеем дело с трудоголизмом, который, по нашим исследованиям, имеет одновременно положительную корреляцию и с кластером «всего хорошего» (прежде всего с вовлечённостью), и с негативным полюсом — выгоранием. При этом для работодателя со стороны всё может выглядеть довольно привлекательно — сотрудник работает много, активно и продуктивно, однако на длинной дистанции, не имея полноценного отдыха и перезагрузки, он постепенно переходит в состояние выгорания. 
  
  
• Лояльность — это прежде всего эмоциональное отношение сотрудника к своей компании, его приверженность, ощущение сопричастности. Именно показатель лояльности позволяет в наилучшей степени прогнозировать, останется ли человек в компании или уйдёт. Отмечу, что только лояльность без вовлечённости может не приводить к высокой продуктивности и творческому подходу. Вполне типична картина, когда человек нашёл тёплое место, пригрелся в компании, он удовлетворён и лоялен, но не испытывает желания напрягаться, расти, ставить более амбициозные цели.

Кроме того, в оценке состояния важно учитывать и негативные симптомы:

• Выгорание — состояние эмоционального, умственного и физического истощения, вызванное длительным стрессом на работе. К типичным индикаторам выгорания относят негативную самооценку, собственно истощение, неудовлетворённость работой и отстранённость от коллег.

Понимая специфику каждого индикатора, мы приходим к тому, что в большинстве случаев важно смотреть на всю картину целиком. Однако, заземляя на бизнес-реалии, понимаем, что глубина диагностики должна соотноситься с текущими целями и возможностями компании, запускающей подобную оценку.

Подход 1: экспресс-оценка

Ключевой плюс экспресс-формата — скорость и экономичность оценки. Обычно результаты такой краткой оценки используются либо для замера «общей температуры по компании» без углубления в индивидуальные результаты, либо в частной работе помогающих практиков как элемент сопровождения.

Среди примеров подобного скрининга можно привести пульс-опросы, краткую методику оценки выгорания Кристины Маслач (в русской адаптации — 22 утверждения), опросник вовлечённости Gallup из 12 вопросов и любые другие инструменты, которые позволяют оперативно замерить нужный индикатор.

В линейке Лаборатории подобным экспресс-инструментом является опросник «Выгорание», позволяющий в течение 3-5 минут провести краткий замер текущего состояния.

Подход 2: многофакторный опросник

Однако для практической работы и принятия организационных решений сжатых данных может быть недостаточно. В нашей практике мы видим всё возрастающий спрос на более комплексную оценку – когда в единой диагностической методике оценивается целый пакет индикаторов, показывающих текущее состояние сотрудников с самых разных ракурсов.

В ответ на этот запрос мы разработали диагностическую методику «HappyStaff», которая оценивает все перечисленные выше индикаторы состояния персонала: удовлетворённость, вовлечённость, лояльность, выгорание, а также дополнительные, более стабильные, но значимые для итоговых выводов показатели — трудоголизм и жизнестойкость.

Метакомпетенция «Жизнестойкость» включена в тест потому, что текущее психологическое состояние человека определяется не только внешними факторами — качеством работы, отношениями с руководством и коллегами, наличием стрессовых ситуаций — но и, в значительной степени, его личной способностью справляться со стрессом и трудностями. 

Одних людей сложности мотивируют: они используют их как трамплин для роста, развития и раскрытия потенциала. Других — эти же обстоятельства могут привести к тяжёлым психологическим состояниям.

Хотя многофакторная диагностика требует больше времени, чем экспресс-оценка (около 30 минут), объём получаемой информации полностью оправдывает эти затраты.

После прохождения опросника предоставляется несколько видов отчётов:

• Групповой отчёт нужен для обобщения данных и принятия организационных мер на уровне подразделений, отделов или компании в целом. Индивидуальная работа с теми, кто находится в неоптимальном состоянии, здесь, как правило, не предполагается.
  
  
• Отчёт для респондента даётся по итогам оценки как обратная связь. Здесь мы предполагаем, что ответственность за принятие решений по коррекции состояния остаётся на самом человеке, — в отчёте есть рекомендации для самостоятельной проработки. Но не каждый человек найдет в себе силы и дисциплину заниматься саморазвитием самостоятельно. В наиболее сложных случаях отсутствие сил и мотивации является типичной ситуацией, где без внешней поддержки и сопровождения не обойтись.
  
  
• Отчёт для HR-специалиста — это все обозначенные индикаторы, плюс общий индекс благополучия, а также рекомендации уже для психолога и непосредственного руководителя данного сотрудника, которые помогают выстроить план дальнейших действий. Именно этот отчет ложится в основу более глубокой и адресной помощи тем, кто в ней нуждается. 

Подход 3: комплексная диагностическая услуга

Комплексный опросник, который оценивает сразу целый пакет важных индикаторов эмоционального состояния, — это уже во многом кладезь информации и для принятия организационных решений, и для индивидуальной работы с людьми, нуждающимися в поддержке. Однако опросник — это ещё не максимальная глубина погружения. Да, как оптимальный вариант, сочетающий скорость, стоимость и количество получаемой информации, он зачастую оказывается наиболее востребованным. Но если есть настрой и готовность работать с персоналом более прицельно, мы неизбежно приходим к тем методам, которые предполагают живое участие специалиста.

В своей практике мы разработали метод, в который входит психометрический опросник и структурированное интервью как способ диагностики, и далее — разработка и сопровождение адресной программы помощи тем сотрудникам, которым эта помощь необходима. В основном этот метод востребован для работы с руководителями, уникальными специалистами либо в компаниях, где человекоцентричный подход является ценностью на уровне высшего руководства.

Как это выглядит. Мы начинаем со сбора обратной связи от непосредственного руководителя. Обычно он и является инициатором, если чувствует, что общий фон в коллективе или состояние отдельных людей стали неконструктивными — наблюдается снижение эффективности, увеличивается количество конфликтов, есть признаки тихого увольнения или реальные, более частые увольнения, либо в команде планируются серьёзные изменения и повышенные нагрузки.

После сбора первичного анамнеза проводится скрининговое тестирование. Здесь может использоваться либо комплексный опросник «HappyStaff», либо максимально короткий экспресс-тест «Выгорание». Далее проводится маршрутизирующая беседа, которая дополняет диагностику пониманием более широкого контекста жизни человека. Это важно для подбора адресной помощи, поскольку причины переживаний человека не всегда лежат в области его работы — они могут быть связаны и со здоровьем, и с семейными проблемами, с долгами, с возрастным смысловым кризисом и так далее.

После погружения в этот контекст специалист подбирает именно те корректирующие мероприятия, которые нужны конкретному человеку. Например, у кого-то план реабилитации будет строиться прежде всего на работе с физическим здоровьем, и это его фундамент хорошего самочувствия. У кого-то — потребность в качественной юридической помощи. У кого-то — помощь психолога, которая тоже может быть очень разной: семейная психотерапия, карьерные консультации, коучинг, решение экзистенциальных вопросов.

Далее начинается основной этап прохождения маршрута, на котором человек проходит программу реабилитации. Движение по маршруту может занимать от двух месяцев и больше — всё зависит от тяжести состояния и активного участия самого человека. В течение всего процесса специалист сопровождает и поддерживает сотрудника.

После завершения запланированных мероприятий проводится повторная диагностика для анализа изменений. А дальше — либо завершение работы, либо коррекция дальнейшего плана реабилитации.

Что запомнить

1. Игнорировать эмоциональное состояние сотрудников — невыгодно для бизнеса. Такие важные факторы, как удовлетворённость работой, вовлечённость, лояльность, выгорание, — это не только вопрос личного комфорта и качества жизни сотрудника. Эти качества связаны в том числе с бизнес-показателями — эффективностью работы, текучестью персонала, инициативностью, мотивацией — и даже косвенно влияют на репутацию компании-работодателя, поскольку взаимодействуем с любой компанией мы, опять же, через людей.
2. Причины выгорания и негативных эмоциональных состояний могут быть как организационными, так и личными. И эффективнее работать над ними комплексно. А значит, надо знать не только групповые данные, общую температуру по больнице, но и индивидуальные обстоятельства каждого человека. Чем глубже и детализированнее оценка, тем более адресную и эффектную помощь можно оказать нуждающемуся сотруднику.
3. В заботе о благополучии персонала важно рассматривать сотрудника и организацию как партнёров. Человек — уже не просто объект оценки и не просто штатная единица. Он — активный субъект, привносящий собственные активные действия и собственную долю ответственности в то, чтобы быть в оптимальном состоянии — физическом, психологическом, иметь конструктивные установки, уметь разрешать, а не усугублять, конфликты, сознательно строить свою профессиональную траекторию, проявлять инициативу по внедрению перемен на организационном уровне.
4. Оценка состояния сотрудников и корректирующие мероприятия должны быть регулярными. И человек, и организация — это живая, изменчивая система, в которой меняются и внутренние факторы, и внешняя среда. В идеале оценка состояний, хотя бы в экспресс-варианте, должна проводиться раз в год или в ситуации планируемых или наступивших серьёзных изменений. Это можно сравнить с ежегодной медицинской проверкой хотя бы базовых показателей. Именно такой подход позволяет осуществлять профилактику и внедрять развивающие мероприятия не тогда, когда уже всё запущено, а своевременно и с меньшими усилиями.