Менеджеры по продажам: подбор и достоверная оценка потенциала. Методика “CaseSales”.

О чем думают при подборе?

Продажи – одно из наиболее актуальных и востребованных направлений профессиональной деятельности на современном рынке труда в России. По данным различных источников, от 20% до 30% процентов работников, так или иначе, работают в сфере продаж. Соответственно, у работодателей и HR-служб задачи по оценке специалистов по продажам встают регулярно и с не угасающей актуальностью. Не менее регулярно возникают и типовые проблемы, связанные с такой оценкой:

• Специалистов по продажам не готовят в высших учебных заведениях. Соответственно, нет такого диплома о высшем образовании, по которому можно судить, что человек будет компетентен в сфере продаж.
• Роль специальных знаний в продажах весьма не велика. В книге «Компетенции на работе» Лайл и Сайн Спенсеры обосновывают, что есть виды деятельности, где роль личностных компетенций гораздо выше роли профессиональных знаний (примерно в соотношении 70 к 30). Безусловно, к этим сферам относятся и продажи. Даже если объяснить двум людям, как правильно продавать, всегда найдется третий, который будет продавать лучше, не имея этих знаний. Частным исключением могут стать разве что типовые знания по ведению договоров, основам коммерции и хорошее знакомство с предметом продажи)
• Необходимость учитывать специфику и тип продаж. Зачастую может оказаться так, что в одной ситуации и в одной сфере человек сможет показать результат в продажах, а в другой – нет.

Нельзя сказать, что оценщики и рекрутеры не находят выход из этой ситуации. Напротив - многие как раз интуитивно «нащупывают» наиболее верный способ оценить будущего «продажника», опираясь на два критерия - опыт его прошлой работы и «видимый» компетентностный потенциал (иными словами, умение продавать «здесь и сейчас», на собеседовании). Результаты работы специалиста по продажам легко верифицируются - продавал он раньше или не продавал. На собеседовании видна способность человека «продать себя» - а значит, видны и большинство коммуникативных и прочих компетенций, позволяющих успешно продавать в работе. Не редко используются мини-испытания - например, широко известный кейс по продаже «ручки» (хотя и имеющий свою предвзятость и ограничения). Да и испытательный срок никто не отменял - за 2-3 месяца можно увидеть, получается ли у человека показать себя в продажах или нет.

Но решает ли всё вышеперечисленное проблемы оценки специалистов по продажам? Не всегда. Прошлый успешный опыт отнюдь не гарантирует, что человек будет успешным в будущем, особенно если он меняет сферу и тип продаж. Допустим, человек был успешен в сфере B2C, например в сетевом маркетинге, где продавал какую-либо продукцию через сеть своих знакомых и знакомых знакомых. Если вдруг он приходит на позицию в B2B, где продавать нужно по сути похожую продукцию, но уже компаниям, по крупному, –всякий раз выстраивая отношения с нуля, сохранит ли он свою эффективность? Не факт. А как быть, если у человека вообще нет опыта работы в продажах или он минимален?

Другая ситуация - всегда ли собеседование способно дать достоверный прогноз успешности «продажника» - опять не всегда. По ряду данных, оценка уровня эффективности интервью колеблется в районе 30%, занимая одно из последних мест, (см., напр., Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2002.) и многое зависит от опыта и квалификации рекрутера. Да и от выносливости, если поток кандидатов достаточно велик. К тому же и от субъективизма здесь никто не застрахован - к примеру, можно считать, что лучшие продажники получаются из бывших военных и спортсменов. В этом есть своя логика, но только с точки зрения достоверности личного опыта оценщика.

Наконец, испытательный срок - понятно, несмотря на все плюсы, это достаточно большой риск - брать на позицию человека, вкладываться в обучение и потом все-таки расставаться с ним. Не говоря о том, что существуют виды продаж, где результат можно увидеть только через 6-12 месяцев, когда любой испытательный срок уже закончится.

Какой из этого можно сделать вывод? Несмотря на то, что собеседования и анализ прошлого опыта способны дать нам достаточно ценную информацию относительно кандидата на позицию менеджера по продажам, существует определенная вероятность ошибки, которую так или иначе хочется минимизировать за счет инструментов и технологий, позволяющих давать весомый, объективный и достоверный прогноз эффективности деятельности и снижать риски подбора. Но есть ли такие технологии? Давайте поговорим о тестировании.

Тестирование в «продажах»: какие методики лучше?

Мы проанализировали российский и зарубежный опыт и рынок тестовых технологий, так или иначе связанных с оценкой специалистов по продажам. Выяснилось, что основу его составляют личностные опросники и методики диагностики качеств характера (около 70%), способностей и профессиональных знаний (около 20%). Примерно в половине случаев методики основывались на имитации практических ситуаций – кейсов. [Методики могли сочетать в себе различные технологии – прим. авт.] Рассмотрим все плюсы и минусы данных групп методик.

• Личностные тесты. Как было указано выше, роль личностных качеств в продажах весьма велика. Способны ли личностные тесты дать достоверный ответ на вопрос – будет ли человек успешен в продажах? Как показали наши исследования – способны, но с рядом ограничений. [К примеру, в тесте «Большая Пятерка» с успешностью в продажах связаны черты Экстраверсии и Новаторства (с коэффициентом связи 0,2, p<0.05) – прим. авт.] Первое – всегда трудно обеспечить достоверность личностного тестирования, особенно при диагностике такой достаточно «изворотливой» категории людей, как продавцы. Второе – экстраполяция личностных черт на специфику деятельности продаж носит относительный характер, учитывая лишь наличие «базисных» черт, но не нюансов, которые также могли бы влиять на будущую успешность. Вывод – личностные опросники хороши для диагностики базового потенциала успешности в продажах для массовых позиций, их можно использовать в качестве первичного фильтра. Как плюс они компактны по времени тестирования.
• Тесты способностей и специальных знаний. Способности, если иметь в виду уровень развития интеллекта - показатель, который следует использовать с осторожностью. По нашим данным, интеллектуальные способности либо не связаны, либо имеют отрицательную связь с успешностью в продажах. Так, например, чем выше невербальная логика у человека, тем менее успешным он может оказаться в продажах (коэффициент взаимосвязи -0,27, p<0.05). Диагностика специальных знаний (компьютерная грамотность, документооборот и т.п.) также не слишком прогностична: эти знания являются скорее «входными», но не обеспечивающими будущую успешность. Иными словами, проще обучить перспективного кандидата, чем брать другого, владеющего этими знаниями, но без потенциала к продажам. Вывод:диагностика знаний должна выполнять лишь дополняющую функцию либо носить аттестационной характер (например, тестирование знаний по предмету продаж).
• Кейсовые (практические) тесты. Данные тесты по своей сути близки к ситуациям практических проб или продаже «ручки на собеседовании». Однако носят стандартизированный характер и содержат репрезентативные примеры конкретных ситуаций продаж. Такого рода методики редки в силу сложности их разработки, но максимально валидны, с точки зрения измерения специфических компетенций «продажников». Из минусов – трудоемкая процедура прохождения, требующая высокой включенности респондента в решение предложенных задач. Вывод: кейсовые методики хороши для оценки потенциала эффективности на должностях средней и высокой сложности, где требуется показывать именно умение продавать (а не просто обслуживать клиентов).

“CaseSales” – кейсовая методика диагностики потенциала в продажах.

Исходя из вышесказанного, мы поставили себе задачей разработать кейсовую методику и проверить на практике, будет ли она способна достоверно оценивать потенциал в продажах. Нет нужды описывать все подробности такой разработки – остановимся лишь на двух моментах: какие ситуации использовались в качестве кейсов и какие компетенции должна была выявлять и оценивать методика.

Ситуации. Основным принципом стал принцип разнообразия – ситуации, с которыми должен сталкиваться человек в процессе тестирования, должны быть разными (хотя и не терять при этом связи с продажами). Вот список тем, которые фигурировали в кейсах:

• переговоры,
• сопровождение клиентов,
• неадекватные клиенты,
• убеждение и работа с возражениями,
• работа с лицами, принимающими решение,
• отказ клиента,
• торги,
• риски, коммерческие ошибки и т.п.

Ситуации брались из живого опыта реальных менеджеров по продажам. В конечном итоге мы отобрали к 18 кейсов, которые максимально продуктивно позволяли проводить диагностику важных компетенций в сфере продаж.

Компетенции. Мы проанализировали различные модели и теории продаж и выделили среди всех списков встречающихся компетенций 5 ключевых качеств, отражающих поведение успешного продавца:

• Ответственность - способность ответственно подходить к процессу продаж,
• Предприимчивость - умение извлекать выгоду,
• Клиенториентированность - направленность на клиента,
• Влияние - умение управлять клиентом, находить с ним конктакт,
• Ассертивность (устойчивость) - умение сохранять эмоциональное равновесие, позитивность. [ Конечный список компетенций был выделен из большого количества различных качеств методами экспертного шкалирования и факторизации данных. – прим. авт.]

Помимо этих компетенций, в тесте используются еще два показателя: общий прогноз эффективности (как общая успешность в решении кейсов) и способности к визуальной диагностике (умение определять качества людей по внешнему виду).

Проходя тест, респондент решает по очереди 10 отдельных кейсов. Ему описывается ситуация и даются 10 возможных вариантов действий в ней. Он должен указать как эффективные, так и неэффективные, с его точки зрения, действия. В итоге ответы сравниваются с ответами успешных менеджеров по продажам, и подсчитывается результат: как часто человек выбирал эффективные действия, и какие компетенции продемонстрировал.

Табл. 1. Пример ситуации и действий, которые использовались в тесте (в данном примере ситуации и действия из исследовательской версии методики “CaseSales”).

Рис. 1. Пример результатов по тесту “CaseSales”.

Проверка практикой: на что способен кейс-тест?

Для того чтобы оценить качество разработанной методики мы организовали два специальных исследования. Первое проводилось на выборке «обычных» людей, второе – на группах реальных менеджеров по продажам. Посмотрим на результаты.

Исследование №1: Выборка «самопознания».

Исследование проводилось в 2010 году, в нем приняло участие около 220 человек. Специфика выборки состояла в том, что в ней собрались люди различных профессий, которым было любопытно пройти тест для себя. Тем не менее, мы предварительно выясняли у людей, есть ли у них опыт в продажах и насколько он успешен. Затем сравнивали эти данные с показателями по тесту. В итоге оказалось, что можно найти достоверную связь – чем успешнее опыт человека в продажах, тем выше показатели по тесту “CaseSales” (для шкалы «эффективность в продажах» такая связь составляет 0,32 (p < 0,01)). [В пересчете в вероятность это значение составляет примерно 67% вероятности совпадений высоких результатов по тесту и успешности человека в деятельности продаж (то есть у 7 людей из 10) – прим. авт.] Соответственно и наоборот, если у человека не было опыта или он был неуспешен – тест также решался с меньшей результативностью. Подробнее можно увидеть на рисунке 2.

Рис. 2. Показатели внешней валидности методики «CaseSales» (по результатам самооценочного исследования, 2010 год). Чем выше показатель корреляции, тем больше самооценочная успешность и опыт продаж связан с высокими результатами по тесту.

Исследование №2: Выборка реальных «продажников».

Исследование проводилось в 2011 году, с участием около 450 менеджеров по продажам из 6 различных компаний. Задачей данного исследования стала проверка связи результатов тестирования уже не с самооценкой, а с реальными показателями эффективности деятельности. Последние были предоставлены нам компаниями-участницами исследования в форме рейтингов их успешности сотрудников отделов продаж. Было выделено 2 группы - наиболее и наименее успешных сотрудников. На этих данных нам также удалось найти достоверную связь и подтвердить работоспособность теста.

Рис. 3. Показатели внешней валидности методики «”CaseSales”» (по результатам экспертного исследования, 2011 год). Результаты показали значимое отличие по баллам, которые набирают успешные и неуспешные «продажники» по тесту (p<0,03).

Из результатов видно, что группа наиболее успешных набирает значимо более высокие баллы по тесту, чем группа неуспешных. Таким образом, уже на группе действующих менеджеров по продажам, была показана та же тенденция - чем выше результат человека по тесту “CaseSales”, тем вероятнее его успешность в продажах, и наоборот.

Более того, в исследовании удалось найти взаимосвязи между выраженностью компетенций по тесту “CaseSales” и успешностью относительно различной специфики продаж (например, в B2B или B2C). Эти данные позволяют показывать не только общий потенциал успешности в продажах, но и указывать на конкретный вид или тип продаж, в которых этот потенциал может проявиться. [Так, к примеру, клиенториентированность более важна для продаж в сфере B2C, а предприимчивость – в B2B, и т.п. – прим. авт.]

Итоги: интервью, личностные и кейсовые тесты в продажах.

Какие выводы можно сделать из наших исследований?

Табл. 2. Ориентировочная таблица прогностичности методов для работы по оценке с группой специалистов по продажам (по Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина).

Первое. Кейсовые тесты (на примере методики “CaseSales”) при должной проверке и валидизации могут служить серьезным инструментом в практике оценки менеджеров по продажам и давать достоверные результаты в диагностике (существенно сокращать риски при подборе).

Второе. Прогностичность кейсовых тестов выше и стабильнее прогностичности интервью, а также превосходит прогностичность личностных тестов. Вместе с тем, ключевым достоинством кейсового теста является приближенность к решению задач, которые встречаются в реальной практике продаж. Ко всему прочему стоит добавить, что кейсовый тест способен не только прогнозировать общую успешность в продажах, но и определять потенциал в специфических типах и видах продаж.

Третье. Ничто не отменит необходимость проведения интервью или анализа прошлого опыта кандидата. Тесты могут служить дополнительным источником информации по кандидату. В силу краткости и простоты при отборе на массовые позиции (сферы обслуживания) такую роль могут выполнять личностные тесты, в силу способности выявлять именно умение продавать при отборе на средние или высокие позиции в продажах (или при построении кадрового резерва) – кейсовые методики.