Как тесты помогли создать систему скрининга, профилактики и работы с выгоранием сотрудников

Используемые решения

Большая Пятёрка Компетенций — экспресс-тест компетенций работников массовых специальностей. Компетенции теста подобраны, исходя из запросов практики массового подбора наших клиентов: клиентоориентированность, стрессоустойчивость, дисциплинированность, склонность к риску, терпимость к однообразию.

СТМ — тест для оценки трудовой мотивации сотрудников. Факторная структура СТМ включает  оценку значимых мотивов, актуальных для разных возрастных групп, в бизнесе и на госслужбе, а также на разных ступенях иерархии должностей в компании.

DeMetrics — экспресс-оценка десяти значимых факторов мотивации и удовлетворённости в работе: интерес к процессу, творчество, признание заслуг, перспектива роста, полезность, отношения с начальством, отношения с коллегами, зарплата, соцпакет и бонусы, условия работы. 

Опросник «Профессиональное выгорание» (К. Маслач, С. Джексон) и шкала стрессовых событий Холмса и Раге.

Задача

Пилотный проект, проведённый HT Lab и клиникой осенью 2021 года, выявил признаки выгорания у медицинских сестёр одной из амбулаторий (читайте в первой части исследования). Руководители решили протестировать весь сестринский персонал сети клиник, чтобы определить эмоциональное состояние сотрудников и выработать единую систему по работе с выгоранием.

Реализация

Шаг 1. Подобрали инструмент для оценки

В пилотном проекте оценку проводили с помощью теста Большая Пятёрка Компетенций (БПК). Поскольку тогда HR-специалисты акцентировали внимание на результате по шкале «Клиентоориентированность», то возможностей теста БПК на тот момент оказалось достаточным. Экспресс-оценка позволила увидеть результаты по 5 ключевым факторам и 20 субфакторам, важных для линейных позиций.

При масштабировании проекта на всю сеть амбулаторий зону исследования личностных особенностей мы дополнили диагностикой мотивационной сферы. HR-специалисты, которые уже в пилотном проекте получили тревожные сигналы о выгорании сотрудников, хотели провести более глубокое изучение эмоционального состояния персонала. Это нужно для того чтобы не просто провести скрининг текущей ситуации, а понять причины и выстроить дальнейшую работу с персоналом более эффективно.

Кроме БПК здесь мы предложили использовать ещё два инструмента HT Lab — СТМ и Demetrics. В исследовательских целях мы также применили опросник «Профессиональное выгорание» (К. Маслач, вариант для медработников) и шкалу оценки стрессовых событий Холмса и Раге — классические тесты, которые находятся в открытом доступе. Эти инструменты мы встроили в онлайн-платформу для тестирования Maintest для единообразия формата, чтобы тесты воспринимались единым целым.

Шаг 2. Продвигали проект внутри проекта и информировали сотрудников

Подготовка к тестированию стала одной из основных ступеней реализации проекта. Эйчары компании рассчитывали провести по результатам оценки открытый и доверительный диалог с сотрудниками. Чтобы минимизировать возражения и донести ценность тестирования до каждого линейного сотрудника, HR-служба заручилась поддержкой их непосредственных руководителей — старших медсестёр.

Первым шагом для продвижения проекта «в массы» стала фасилитационная сессия. На встрече HR-специалисты объяснили старшим медицинским сёстрам, зачем этот проект сотрудникам, руководителям и компании, уточнили все организационные моменты и ответили на вопросы. А сёстры, в свою очередь, поделились мнением о том, как сделать оценку максимально комфортной для подчинённых.

Старшие сёстры сами прошли тестирование и получили обратную связь от HR-службы компании. Они увидели свою ценность в полученных результатах и стали амбассадорами проекта. HR-служба записала простое и человечное видеообращение для сотрудников, чтобы пригласить их поучаствовать в проекте.

Все эти действия принесли результаты: из общего списка участников исследования все тесты прошли 90% сотрудников.

Шаг 3. Запустили исследование

• Провели тестирование и встречи обратной связи.
• Сравнили эти группы между собой по шкалам методик HT Lab, чтобы понимать явные различия выгоревших и благополучных по каждому из факторов.

Сравнения в тестах «Большая Пятёрка Компетенций» и «СТМ»

• Провели кластеризацию выгоревшей группы. Нам было важно понять, что отличает эмоционально истощённых сотрудников друг от друга и выявить какие-либо общие характеристики.

В ходе кластерного анализа мы определили две группы выгоревших:

• Уставшие. В силу длительных нагрузок, в том числе бытовых, у сотрудников накопилась усталость — в профиле доминирует фактор «здоровье». Уровень этой шкалы в зоне выше средней означает, что человек стремится сэкономить внутренние ресурсы и сохранить оставшиеся силы.
• Не на своём месте. Людям, которые изначально в медицину не собирались или попали в неё случайно, оказались чужды такие ключевые качества для медсестёр как дисциплинированность, стремление помогать другим, терпимость к монотонной работе.

• Определили типы выгорания. Чтобы выстроить адресную и эффективную программу поддержки сотрудников, необходимо было понимать форму эмоционального истощения.

Наши наблюдения позволили выделить 4 основных фактора:

• Физический фактор: низкие выносливость и устойчивость к раздражителям, недостаточная удовлетворённость условиями труда и заработной платой.
• Эмоциональный фактор: низкая эмоциональная устойчивость, недостаточная способность управления эмоциями. — Смысловой фактор: при высоких мотивации к творчеству и интересу к профессии — низкая удовлетворённость работой, профессиональными и карьерными перспективами.
• Несоответствие личностных особенностей и вида деятельности: низкая устойчивость к монотонии, высокая склонность к риску, недостаточная удовлетворённость интереса к рабочему процессу, редукция персональных достижений (снижение чувства собственной компетентности и продуктивности).

Шаг 4. Предоставили обратную связь

HR-служба провела индивидуальные очные встречи с медицинскими сёстрами, чтобы разобрать результаты оценки в формате тет-а-тет и выяснить причины выгорания.

Шаг 5. Определили меры профилактики для различных групп сотрудников

Программу поддержки выгоревших сотрудников сформировали таким образом, чтобы учесть индивидуальные особенности эмоционального истощения каждого работника.

Результат

Клиент получил объективные данные по эмоциональному состоянию линейных сотрудников, которые позволили сформировать персонализированную систему профилактики выгорания, внедрить психологические меры поддержки персонала и скорректировать well-bieng-программу с учётом результатов исследования. А сотрудники ощутили заботу со стороны работодателя.

Инсайты проекта

1. Выгоревшие сотрудники подтверждали, что ощущают признаки эмоционального истощения в жизни и на работе. Они готовы обсуждать с работодателем эту тему и участвовать в well-being проектах компании.
2. Связь между компетенциями и выгоранием точно есть. И она не зависит от стажа работы и опыта сотрудника.
3. Медсёстры разных специализаций выгорают по-разному: физический, эмоциональный и смысловой факторы.
4. Причины выгорания сотрудников могут быть разными — от тяжёлых условий на работе до неприятных ситуаций в семье.
5. Качество прохождения продвигающего этапа — половина успеха. Роль непосредственных руководителей значительна.
6. Качественный исследовательский этап позволяет сделать well-being программы более адресными. «Всех к психологу» — не вариант.
7. Мало предоставлять возможности для сотрудников, важно активно вовлекать их в well-being программы. Большинство выгоревших сотрудников знают о проектах компании, но не пользуются ими.
8. Человек, потребности и особенности характера которого не соответствуют особенностям и требованиям должности, вредит компании больше, чем просто уставший сотрудник.

Тема выгорания в медицине всегда была актуальной. Люди с высоким уровнем ответственности и огромным количеством задач выгорают быстрее остальных. Почему мы именно сейчас решили провести такой скрининг?

В октябре прошлого года у нас получилось немного выдохнуть после затяжной пандемии, появилось время оглядеться по сторонам и посмотреть друг на друга. И мы вдруг поняли, что за эти два года интенсивность изменений была колоссальной. Случались ситуации, когда наши внутренние процессы под влиянием внешних посылов государственных компаний менялись по 2-3 раза в неделю — процессы, которые уже были отстроены и привычны персоналу. Изменились условия труда — медики проводили в защитных комбинезонах по 15 часов в смену в физически некомфортных условиях. Были ограничены привычные форматы коммуникации: из-за большого потока пациентов медсестры из соседних кабинетов могли не видеться месяц. Плюс общий эмоциональный фон — люди в белых халатах воспринимались как потенциальные разносчики заразы.

Как все эти факторы повлияли на коллектив, нам и предстояло выяснить. Мы понимали, что исследование займёт не один месяц, но мы сознательно пошли на такой шаг. Важно было определить сам факт выгорания, выявить первопричины и понять, как работать с персоналом дальше. Спасибо Лаборатории Гуманитарные технологии за открытия и вектор направления.

Команда проекта