Высокий интеллект не гарантирует успешности менеджера

Высокий уровень интеллекта менеджера не всегда является его конкурентным преимуществом перед менеджером, чей уровень интеллекта лишь выше среднего, к такому выводу пришли исследователи консалтинговой компании Detech. По мнению экспертов, для успешной карьеры руководителям со средними умственными способностями гораздо важнее совершенствования интеллекта развивать практические навыки руководства и воспитывать в себе лидерские качества.

Как пояснила управляющий партнер компании Detech, кандидат психологических наук Светлана Симоненко, исследователи пользовались при расчетах коэффициентом корреляции Пирсона, который применяют в статистике для определения линейной зависимости двух величин. В данном случае определялось, насколько способность менеджера быть успешным (это качество выявлялось с помощью суммарной оценки по компетенциям) зависит от его интеллекта, который, в свою очередь, измерялся с помощью тестов способностей (тесты включали анализ вербальной и числовой информации).

В результате выяснилось, что связь интеллекта и оценки компетенций усиливалась в группах со средними и низкими результатами тестов способностей и исчезала в группах с высокими результатами. «Во взаимосвязи интеллектуальных способностей менеджера и его лидерских качеств существует так называемый потолок, — пояснила Симоненко. — Не имея определенного интеллектуального уровня, человек не может стать успешным лидером, но после прохождения этого уровня связь между интеллектом и успешностью отсутствует. После этого уровня правило “чем выше интеллект, тем эффективнее менеджер как лидер” не работает». На ее взгляд, это нужно учитывать при найме топ-менеджеров. «Тем не менее, принимая на работу топ-менеджера, необходимо обязательно оценить уровень его интеллектуальных способностей, это поможет отсечь кандидатов, заведомо не способных стать эффективными лидерами. А уже после отсечения кандидатов с недостаточным уровнем интеллектуальных способностей необходимо сконцентрироваться на личностных характеристиках претендентов», — поясняет она.

«Для успеха одного интеллекта недостаточно, — рассуждает консультант консалтинг-центра “Шаг” Владимир Сметанников. — В бизнесе наиболее значимы практический опыт, интуиция и воля. Именно опыт и интуиция нужны для принятия решений в условиях неопределенности, то есть когда мы не получаем исчерпывающей информации для интеллектуального анализа». На его взгляд, когда решение принято, нужны не интеллектуальные рассуждения, а способность действовать и достигать нужного результата, используя при этом минимальные ресурсы. «Здесь одного интеллекта не хватит — нужна воля, нужно стиснуть зубы и бить в одну точку, преодолевать сопротивление, вести людей за собой», — отмечает Сметанников.

«85% успеха на руководящих постах определяется эмоциональным интеллектом (EQ), тогда как на долю математического приходится всего 15%. Чем выше вы продвигаетесь по карьерной лестнице, тем сильнее эта зависимость», — уверен Иван Бланарик, гендиректор фармацевтической компании «Берингер Ингельхайм». По его мнению, при приеме на работу компания обращает внимание на уровень именно эмоционального интеллекта, то есть кандидат оценивается с точки зрения таких качеств, как эмпатия (умение настроиться на состояние другого и понять его точку зрения), самоосознание (умение адекватно оценить свои плюсы и минусы) и самоконтроль. С человеком, которому присущи подобные качества, люди хотят работать, отмечает Бланарик. Без развитого EQ человек не сможет сделать карьеру и успешно управлять группами людей — они попросту не увидят в нем своего лидера и не захотят разделить его мечты и устремления, подчеркивает он.

Как считали

Для каждой компании были разработаны уникальные модели компетенций, владение которыми на требуемом уровне определяло успешность топ-менеджера в этой компании. Всего в каждой модели было по шесть компетенций, например: стратегическое видение, готовность к изменениям, нацеленность на результат, управление людьми, ответственность, взаимодействие с другими. Успешность менеджера оценивалась по суммарному баллу (по каждой из компетенций выставлялись баллы, которые потом складывались).

Для оценки данных компетенций менеджеры участвовали в центре оценки. Упражнения для центров оценки подбирались таким образом, чтобы каждая компетенция могла быть оценена как минимум двумя разными способами. Таким образом, в каждой компании использовался свой набор упражнений (не больше пяти): менеджеры должны были провести групповую дискуссию, сымитировать беседу с подчиненным, беседу с клиентом, провести анализ бизнес-ситуации на основе представленной информации и принять решение, собрать информацию по проблеме и принять решение в условиях ограниченного времени.

Интеллектуальные тесты (тесты способностей) позволяли оценить, как человек работает с информацией (насколько быстро и точно он это делает). Симоненко поясняет, что эти тесты принципиально отличаются от традиционных тестов IQ: «В то время как тесты IQ измеряют общую эрудицию, тесты способностей могут показать, как быстро человек научится работать с информацией того или иного рода, начнет применять знания на практике, с какими трудностями при работе с информацией он может столкнуться. Другими словами, тесты способностей позволяют измерить потенциал человека и прогнозировать успешность его развития в компании».

Содержание заданий тестов было основано на реальных примерах из конкретного типа работы. Например, тесты способностей для топ-менеджеров разработаны на основе реальных примеров из бизнес-практики, с которой сталкиваются в своей работе топ-менеджеры (финансовые отчеты, публикации в бизнес-литературе, коммерческая документация и т. д.).