Цена надежности

Подготовленный приказ об увольнении Сергея лежал на столе генерального и ждал, когда у шефа найдется время обратить на него внимание. Сергей об этом пока не знал, но Наталья Уразова, консультант компании «БизнесОбучение», приглашенная для проведения тренинга по технологии продаж, уже была в курсе.

– Я видела его работу и поняла, что мальчик – настоящая звезда. Но когда я сказала об этом шефу, тот несказанно удивился: «Знаете, Наталья, мы будем его увольнять – с испытательным сроком он не справляется, а аттестацию попросту провалил».

Наталья предложила пари на ящик коньяка, что звезда Сергея скоро загорится и принесет компании неплохие дивиденды.

«Сейчас Сергей не просто звезда, а делает более 50% продаж отдела, а большинство его когда-то более успешных коллег давно уволились – не справлялись с растущей нагрузкой,– говорит Наталья Уразова.– Эту ситуацию должна была показать аттестация. Но не показала».

Таких «не показывающих» оценочных методик в российских компаниях проводится немало.

Все современные аттестационные процедуры можно разбить на три группы:

– оценка результатов деятельности;

– оценка профессиональных компетенций сотрудника (выясняется, насколько уровень квалификации специалиста соответствует необходимому);

– оценка поведенческих компетенций (оцениваются личные качества человека: работоспособность, командный стиль работы, умение решать задачи и т. п.).

В Советском Союзе аттестация чаще всего означала подведение итогов. «Классический пример вопроса советской аттестационной комиссии: сколько ткачиха наткала и сколько надо было на самом деле?» – говорит Татьяна Лобанова, партнер группы компаний «Топ-Менеджмент Консалт». Так упрощенно выглядят все методики оценки результатов деятельности.

Какое-то время оценка результатов была наиболее популярной, затем ее сочли слишком примитивной. В моду вошли методики оценки профессиональной квалификации. Затем западные компании добавили к ним оценку поведенческих компетенций. Вскоре именно этот коктейль оказался наиболее популярен. Однако оказалось, что и он не панацея. Компании стали возвращаться к планированию и оценке результатов деятельности, только уже на новом качественном уровне – внедряя управление по целям (MBO – management by objectives).

«Раньше комиссия спрашивала специалиста: „Чего достиг?” – и это была оценка результатов. Но если цели определены до начала оценочного периода и согласованы с исполнителем, то это уже управление по целям, оценка на совершенно ином качественном уровне,– поясняет Татьяна Лобанова.– Жаль, что такие методы сложны и потому редко используются».

Для чего проводится аттестация? Как правило, с ее помощью компании стремятся решить следующие задачи:

– планирование карьеры сотрудника, формирование кадрового резерва;

– определение потребностей в обучении, контроль результатов обучения;

– оценка результатов работы;

– определение соответствия занимаемой должности;

– подбор кандидатов на занятие должности.

Каждая компания сама определяет для себя набор задач, которые она хочет решить с помощью аттестации. И чем крупнее компания, тем полнее этот список. Напротив, для небольших фирм оценочные процедуры чаще всего выступают лишь инструментом контроля затрат на обучение персонала.

В любом случае, выбирая методику, компании ориентируются на несколько фундаментальных показателей. «Большая часть компаний подбирает оценочные методики исходя всего лишь из двух критериев – их надежности и стоимости,– говорит Елена Юферова, ведущий консультант компании „Евроменеджмент”.– Правда, есть еще несколько вариантов. Например, сложность методики или время проведения процедуры. Но случаи, когда именно эти факторы определяют выбор, довольно редки».

СФ опросил HR-менеджеров иностранных и российских компаний, а также экспертов-консультантов для определения надежности (оценки выставлялись по десятибалльной шкале и затем усреднялись) и приблизительной стоимости применяемых оценочных инструментов. Второй частью исследования стало определение распространенности методик.

ВО СКОЛЬКО ОБХОДИТСЯ НАДЕЖНОСТЬ

Ключевым фактором предпочтения оказалась цена – самые дорогие ассессмент и кейс-методики, несмотря на высокую надежность, оказались в конце рейтинга. На первое место компании поставили оценочное интервью – именно у него оказалось оптимальное сочетание цены и качества (по критерию надежности интервью на втором месте, а по дешевизне уступает только тестам – и то в случае работы приглашенного специалиста).

Самые дешевые, но не отличающиеся надежностью тесты оказались на втором месте. Как замечали многие представители HR-департаментов, «из-за простоты их удобно использовать в комплексе с другими оценочными процедурами». Классические аттестационные комиссии, занявшие предпоследнее место по уровню надежности, в рейтинге стали третьими: эксперты говорят, что этот инструмент последовательно теряет поклонников, но традиции все же слишком сильны.

Наиболее перспективные на взгляд экспертов инструменты – методики оценки «360 градусов» и МВО – заняли пятое и шестое места. Правда, их популярность растет с каждым годом, и вполне возможно, что они войдут в тройку лидеров уже в ближайшее время.

Основные плюсы – дешевизна и универсальность: компании могут разрабатывать различные модификации оценочных интервью. Например, руководитель может проводить беседы по «узким направлениям»: поведенческим или профессиональным компетенциям, делать оценку результатов работы. Но все же наиболее популярны комплексные интервью, по итогам которых заполняются оценочные листы (анкеты).

«У нас интервью проводятся два раза в год,– говорит Надежда Евдокимова, менеджер по развитию и отбору персонала компании „Рольф”.– Мы оцениваем компетенции сотрудников, а также выясняем, достигнуты ли цели, поставленные в начале полугодия, и определяем новые».

Как правило, интервью в корпорациях проводит непосредственный руководитель сотрудника, при беседе может присутствовать HR-менеджер.

Тесты – самый простой инструмент определения уровня профессиональной квалификации сотрудника (так, существуют тесты для бухгалтеров, инженеров и т. д.). Кроме того, особой популярности пользуются тесты способностей (см. статью). Тесты удобны в качестве дополнительной методики оценки – полученную информацию легко обрабатывать. Минусы: не способны дать полную картину. Чаще всего используются в комплексе с другими методами, например с интервью.

Комплексная методика, широко распространенная еще в советское время. Главный ее плюс – всесторонняя оценка: в комиссии могут присутствовать психологи, эксперты, оценивающие профессиональные компетенции, непосредственные руководители оцениваемого и пр. Работа комиссии предполагает использование сразу нескольких схем: интервью по компетенциям, оценку результатов, заполнение анкет, анализ итогов тестирования и т. п. Почему же тогда у этого метода такая низкая надежность? Эксперты сходятся в том, что одна из проблем методики – формализм при реализации.

Другой недостаток – низкая оперативность (не так просто собрать вместе занятых людей и убедить их посвятить оценке значительное время). Так, например, в компании «Русал» от аттестационных комиссий отказались из-за их сложности и ненадежности. Теперь компания использует методы оценки по целям.

Еще один субъективный минус – метод прочно ассоциируется с советским прошлым.

Оценочные листы (анкеты) могут заполняться и независимо от интервью. Например, в компании «АйТи» аттестационные формы заполняет непосредственный руководитель, функциональный менеджер и сам аттестуемый. Некоторые компании ограничиваются анализом информации, предоставленной сотрудником. В анкеты вносятся вопросы, касающиеся профессиональных и поведенческих компетенций сотрудника. Результаты агрегируются, и на их основании специалисту выставляется окончательная оценка.

Популярность этой методики обусловлена тем, что она легко сочетается с другими, а также проста в реализации. Проблема – крайне низкая надежность.

Методика, находящаяся «на взлете». Ее плюсы очевидны – способности и результаты труда сотрудника оцениваются всем коллективом. А если специалист вынужден общаться с клиентами, заполнить анкету просят и их. Все это обеспечивает высокий уровень объективности и возможность обратной связи с аттестуемым.

Существенный недостаток этой системы – ресурсоемкость. «Оценка „360 градусов” хороша,– считает Вячеслав Лосев, менеджер по подбору персонала компании „БАТ Россия”,– если в ней принимает участие много людей». «Именно поэтому мы применяли „360 градусов” только один раз,– говорит Артур Авдеенко, заместитель директора по организационному развитию и управлению персоналом компании „Ростелеком”.– Случай был важным – оценивали кадровый резерв».

Система оценки по MBO, связанная с выделением ключевых показателей эффективности (KPI), приобретает в России все большую популярность. Схема такова – в начале отчетного периода (год, полгода, квартал, месяц) менеджер с подчиненным определяют набор целей, которых тому необходимо достигнуть. Итоги обычно подводятся во время беседы специалиста с непосредственным руководителем.

Так, в компании «Ростелеком» оценка проходит раз в квартал. «И по итогам каждой беседы с непосредственным руководителем,– говорит Артур Авдеенко,– цели на следующий квартал, заложенные в начале года, вполне могут быть пересмотрены».

Достоинство методик МВО – в прозрачности системы и простоте измерения достижений. Минусом HR-менеджеры считают косвенные затраты – на выработку целей всегда уходит много рабочего времени аттестуемых. Кроме этого, KPI должны быть легко измеримы – и это требует существенных затрат на их разработку. «Если бизнес сложный, выделить ключевые показатели эффективности очень и очень тяжело,– считает Елена Юферова.– Самые большие проблемы возникают при разработке системы KPI для обеспечивающих подразделений».

Что может быть важнее умения решать реальные проблемы? Многие специалисты по управлению персоналом разрабатывают для аттестации наборы кейсов. «Так, во время проведения оценки в Сбербанке,– рассказывает Татьяна Лобанова,– у сотрудников спрашивали: что делать, если клиент скандалит?» Прописать ответы нужно было пошагово: один – улыбаюсь, два – предлагаю вариант решения проблемы и так далее. Чтобы получить оценку «пять», нужно было правильно назвать пять обязательных позиций. «С моей точки зрения,– говорит Ирина Васильева, старший консультант группы „Консорт”,– кейс-методики и ассессмент-центр – самые эффективные оценочные методики. Их результаты дают практически полное представление о профессиональных и личных качествах персонала».

Минусом этой технологии специалисты считают необходимость постоянного обновления кейсов – иначе правильные варианты быстро станут известны всем. Кроме того, по словам специалистов, способность принять верное решение в спокойной обстановке не гарантирует того, что выход удастся найти в критической ситуации».

С этим методом сталкивались практически все специалисты по управлению персоналом. Правда, в последнее время он встречается все реже и реже. Его суть – в сопоставлении результатов сотрудников, выполняющих схожую работу.

Преимущество сравнения – простота и наглядность. Сотрудники сами могут сопоставить результаты работы специалистов одного департамента. Фатальный недостаток – она не учитывает возможность развития того или иного работника, так как ориентируется лишь на существующие в компании образцы выполнения работ.

В отличие от тестов способностей, дают полную картину личности. Часто информация, полученная в результате заполнения личностных опросников, становится решающей при определении перспектив развития специалиста: многие считают, что этот инструмент позволяет получить полную информацию о качествах сотрудников. Правда, далеко не все профессионалы уверены, что опросникам следует доверять безоговорочно.

«Личностные опросники – хороший дополнительный инструмент оценки,– говорит Анна Рогозянова, директор по персоналу компании „Аксион-БКГ”.– Однако есть одна сложность: российские специалисты настолько продвинуты, что легко „считывают” информацию и проставляют „правильные” ответы». «Надежность этого метода, в принципе, достаточна,– считает Вячеслав Лосев.— Но здесь работает принцип „я добрый, но добра не сделал никому”. У специалиста может быть внутренняя предрасположенность к определенной деятельности, не подкрепленная реальными навыками. Опросники ее выявят, но их результаты нужно подтвердить другими способами».

Комплексный метод, включающий сразу несколько оценочных процедур,– тестирование, интервью, ролевые игры (см. статью). Один из самых эффективных инструментов в арсенале HR-менеджера – адекватность оценки сотрудников таким методом не подвергается сомнению практически никем.

«Но иногда на выходе получается слишком много ненужной информации,– говорят эксперты.– А за нее тоже приходится платить». Ассессмент-центр дорог и потому элитарен: его применяют обычно при оценке топ-менеджмента. «Если надо спланировать карьерное развитие группы руководителей,– рассказывает Олег Василевский, директор департамента персонала глиноземного дивизиона «Русала»,– мы выбираем ассессмент. Так оценивается весь кадровый резерв руководящего состава».