Трудоголизм: скрытая угроза для бизнеса. Как отличить зависимость от вовлечённости и выстроить здоровую эффективность в команде

Содержание:

• Что такое трудоголизм
• Трудоголизм и вовлечённость: опасная путаница
• Системные и личностные факторы: почему возникает зависимость от работы
• Трудоголизм в бизнесе: короткий путь к долгим потерям
• Чем трудоголизм опасен для сотрудника
• Диагностика трудоголизма: психологические тесты, качественные и количественные метрики
• Что делать: от культуры переработок к здоровой эффективности
• Резюмируем
• Источники

Трудоголизм — это не просто «любовь к своей работе» или высокий уровень вовлечённости, а зависимость, которая вредит и сотруднику, и бизнесу. А современные технологии и культура переработок создают для неё питательную среду.

В этой статье мы разбираем, как отличить трудоголизм от здорового рвения, что создаёт для него идеальную среду и какие шаги предпринять прямо сейчас: компаниям — чтобы остановить гонку на износ, и каждому из нас — чтобы вернуть себе контроль над своей жизнью.

Что такое трудоголизм

Психологи определяют трудоголизм как навязчивую, неконтролируемую потребность работать, даже если объективно в этом нет необходимости. Термин ещё в 1971 году ввёл Уэйн Оутс. Он назвал это состояние «неконтролируемой потребностью работать непрерывно» и сравнил его с зависимостью — только «доза» здесь измеряется в часах и задачах.

Современные исследования уточняют эту мысль. Так, в организационной психологии (Schaufeli и Taris, 2014) трудоголизм описывают как сильную, непреодолимую внутреннюю мотивацию, которая заставляет тратить на работу значительное время в ущерб всему остальному. А в прикладных HR-моделях, например в Gallup Workplace, ключевым маркером считают смещение источника самоценности: когда работа становится единственным основанием для самоуважения.

Трудоголизм и вовлечённость: опасная путаница

Где же проходит грань между здоровой вовлечённостью и зависимостью?Со стороны это может выглядеть одинаково — человек усердно работает. Но суть и последствия у трудоголизма и вовлечённости совершенно разные, поэтому их важно различать.

Вовлечённость — когда человек много работает, потому что видит смысл, хочет достичь результата и получает от этого энергию, при этом человек сохраняет возможность выбора.

Трудоголизм — когда он работает, потому что иначе не может. Если остановится — чувствует вину, тревогу или пустоту, буквально теряет контакт, интерес в других сферах жизни.

Это наглядно подтверждают данные. Анализ результатов апробации теста «HappyStaff» выявил парадоксальную связь: 

• Трудоголизм напрямую связан с Выгоранием. Чем выше показатель по трудоголизму — тем, как правило, выше риск выгорания.
• При этом Трудоголизм также положительно коррелирует с Вовлечённостью. Внешне они выглядят одинаково, и это главная ловушка.
• Тогда как Вовлечённость и Выгорание связаны между собой отрицательно. Чем выше вовлечённость, тем ниже выгорание, и наоборот.

Таким образом, одновременно высокие показатели по обеим шкалам — это не признак сверхмотивации, а тревожный сигнал. Он говорит о том, что внешняя продуктивность поддерживается внутренним принуждением и ведёт прямиком к выгоранию. Поэтому если кто-то берёт работу на выходные «потому что нравится», важно смотреть на глубинный мотив: есть ли у человека чувство выбора или это внутреннее давление, невозможность отключиться. 

Системные и личностные факторы: почему возникает зависимость от работы

Если трудоголизм — это зависимость, то что его провоцирует? Современная информационная и технологическая среда создала для него почти идеальные условия, а личностные особенности способствуют тому, что человек в этой среде «застревает».

Внешний контекст

Технологическая ловушка. За последние 10–15 лет работа перестала заканчиваться в момент, когда мы выходим из офиса. Смартфон в кармане, корпоративные мессенджеры и почта — мы находимся в режиме доступности 24/7. Граница между рабочим и личным временем окончательно размыта, «быть всегда на связи» стало новой нормой.

Управленческий запрос. Эта доступность часто не просто терпима, а напрямую поощряется культурой внутри компаний. Когда руководитель сам отправляет письма в полночь и ждёт мгновенной реакции, его «готовность» молниеносно превращается в негласный, но обязательный стандарт для всей команды. Вовлечённость, эффективность начинает измеряться не результатом, а временем онлайн-присутствия.

Реалии рынка. Дефицит кадров, высокий темп бизнеса и вечно «горящие» проекты, особенно в IT и сервисных отраслях. Здесь переработки перестают быть личной инициативой и становятся вынужденной тактикой выживания для команды. Проект должен быть сдан, задача — выполнена, даже если ресурсов на это объективно не хватает.

Эта триада формирует среду, в которой переработки перестают быть исключением, а трудоголизм легко маскируется под профессионализм и ответственность.

Внутренние причины

Внешние условия лишь создают контекст, но в ловушку человек попадает, когда сам принимает её правила — из-за своих внутренних убеждений или мотивов. Часто трудоголизм — это не про любовь к делу, а про внутренние установки и страхи. Например, «я ценен только тогда, когда продуктивен» или «если я скажу нет, меня сочтут слабым».

Конкретные обстоятельства и глубинные установки:
Экономические причины — желание заработать больше, давление кредитов или ипотеки, роль единственного кормильца в семье.

Профессиональные страхи — страх упустить карьерный шанс, отстать от коллег, показаться недостаточно вовлечённым.

Психологические триггеры — перфекционизм, тревожность, низкая самооценка, где работа становится источником самоценности или способом убежать от других проблем.

Перфекционизм и тревожность — ещё два мощных триггера. Первый заставляет доводить каждую задачу до несуществующего идеала. Вторая — использовать работу как способ заглушить беспокойство и контролировать свою жизнь. Важно понимать, что в корпоративной культуре, где «отключение» воспринимается как слабость, эти личные убеждения подпитываются ещё сильнее. 

Страх показаться недостаточно вовлечённым заставляет глушить внутренние сигналы усталости, создавая порочный круг. Исследование Clark et al (2020) подтверждает: трудоголизм напрямую связан с бессонницей, высокой тревогой и эмоциональным истощением.

Есть третья сила, которая запирает человека в этом круге — структура работы, которая построена на нестабильном вознаграждении. Исследование в Journal of Occupational Health Psychology (Fisher et al., 2019) показало, что нестабильные поощрения (рейтинг, чаевые водителя, удачный проект на фрилансе) заставляют человека работать дольше — по принципу «ещё один заказ может оказаться удачным». В таких условиях мозг застревает в цикле ожидания награды, что подпитывает стресс и способствует формированию «трудозависимости».

Трудоголизм в бизнесе: короткий путь к долгим потерям

На первый взгляд может показаться: чем больше часов отработано, тем больше пользы для дела. Но исследования показывают обратное. После определённого порога усталости продуктивность не просто падает, а обрушивается: растёт количество ошибок, ухудшается качество стратегических решений, пропадает креативность. 

Как отмечает Harvard Business Review, хронические переработки ведут к прямым финансовым потерям — за счёт затрат на замену выгоревших сотрудников и исправление последствий их ошибок.

При этом альтернатива существует и доказана экономически. Пилотные проекты по сокращённой рабочей неделе демонстрируют, что при грамотной организации процессов результат не страдает, а часто — растёт. 

Например, эксперимент Microsoft Japan показал увеличение производительности на 40% при четырёхдневной неделе. А масштабный пилот в Великобритании (2022–2023) завершился тем, что 92% компаний решили сохранить новый формат, отметив рост выручки и значительное снижение текучести кадров.

Таким образом, культура трудоголизма не просто вредит здоровью сотрудников — она бьёт по фундаментальным бизнес-показателям: прибыли, инновациям и устойчивости команды.

Чем трудоголизм опасен для сотрудника

На физическом уровне — это повышенный риск сердечно-сосудистых заболеваний, инсультов, хронического стресса. Всемирная организация здравоохранения прямо связывает сотни тысяч смертей в год с чрезмерно длинным рабочим днём. Данные 2021 года конкретизируют угрозу: работа более 55 часов в неделю повышает риск инсульта на 35%, а ишемической болезни сердца — на 17%.

На психологическом — это тревожность, депрессия, бессонница, потеря смысла в работе. Долгосрочно трудоголизм может привести к профессиональному выгоранию, когда человек не просто устал, а полностью утратил интерес и энергию.

Важно, что выгорание (синдром эмоционального выгорания) с 2019 года внесено в Международную классификацию болезней (МКБ-11) — как явление, которое вызвано хроническим стрессом на рабочем месте.

Диагностика трудоголизма: психологические тесты, качественные и количественные метрики

Проблема часто остаётся невидимой до тех пор, пока не приводит к выгоранию ключевых сотрудников. Чтобы этого не допустить, важно выстроить систему мониторинга, которая анализирует:

Количественные метрики — это «цифровые следы», которые говорят сами за себя — письма и сообщения в мессенджерах после 18:00 и в выходные, плотность календарей, фактические сверхурочные часы.

Качественные индикаторы помогают понять причины и контекст — регулярные анонимные опросы о нагрузке, стрессе и балансе работы и жизни, анализ данных по использованию отпусков, обсуждения на ретроспективах и командных встречах. 

Опыт таких компаний, как Boston Consulting Group, показывает эффективность регулярных командных сессий — еженедельных «capacity reviews», где оценивают загрузку каждого участника и распределяют задачи с учётом реальных возможностей. Это не просто учёт, а практика, которая делает проблему перегрузки видимой и управляемой.

Определить, где заканчивается усердие и начинается зависимость, помогают не только наблюдения, но и проверенные инструменты — например, валидированные опросники:

Для организационной диагностики подходит российская разработка (о которой мы говорили выше) — тест «HappyStaff», комплексная методика оценки эмоционального состояния сотрудников, которая измеряет общий индекс благополучия персонала и ключевые метрики: уровень вовлечённости, риск выгорания, лояльность и удовлетворённость работой.

Среди международных методик — DUWAS, Bergen Work Addiction Scale, Multidimensional Workaholism Scale. Они помогают оценить не только количество часов, но и внутренние мотивы: есть ли у вас чувство вины при отдыхе, мысли о работе даже в отпуске, готовность жертвовать личными отношениями ради задач.

Для самопроверки можно начать с простого эксперимента: попробуйте в течение недели чётко завершать работу в установленное время и не брать задачи на выходные. Если это вызывает сильную тревогу, раздражение или устойчивое ощущение «я — плохой сотрудник» — это уже важный сигнал, который стоит изучить глубже.

Что делать: от культуры переработок к здоровой эффективности

Показать на собственном примере

Культура баланса начинается с руководства. Формальные запреты на переработки сработают лишь тогда, когда руководство соблюдает их первым и не поощряет их нарушение. Если руководитель публично уходит в отпуск и реально отключается от связи — это мощный сигнал команде.

Вот несколько примеров, как это закрепляют на практике:

• «Право на отключение». Во Франции с 2017 года это право сотрудников закреплено законом: работодатель не может требовать ответа на письма и сообщения в нерабочее время.
• Технологические ограничения. Volkswagen отключает доступ к корпоративной почте в вечерние часы, а Daimler автоматически удаляет входящие письма сотрудникам, которые находятся в отпуске.
• Пересмотр формата работы. Пилотные проекты по четырёхдневной рабочей неделе в Исландии и Великобритании показали, что при грамотной реорганизации процессов результативность не падает, а уровень благополучия сотрудников значительно повышается.

Создать атмосферу, где можно не перерабатывать

Важно формировать культуру, где можно открыто сказать «у меня перегруз» без страха санкций или осуждения. Исследования Amy Edmondson о психологической безопасности показывают: команды, где безопасно говорить о проблемах, работают эффективнее.

Помогают конкретные ритуалы: «no meeting day» (день без совещаний), регулярные ретроспективы по нагрузке, «окна тишины» в календаре для глубокой работы. Эти практики не просто экономят время — они показывают, что компания ценит не только присутствие, но и здоровый баланс.

Бороться с переработками систематически, а не разово

Чтобы перевести борьбу с переработками из разряда разовых акций в системную практику, компаниям стоит сделать три последовательных шага:

1. Формализовать границы. Договорённости о времени ответа, настройки отложенной отправки писем, автоматическое отключение серверов почты в нерабочее время. Это создаёт физическую возможность отдыха.
2. Перепроектировать рабочие процессы. Убрать лишние совещания, распределить приоритеты, попробовать сокращённую неделю.
3. Встроить «предсказуемый отдых» в операционную модель. Планировать отпуска на год вперёд, вводить практики «тихих дней» без встреч, обучать лидеров управлять мощностью команды (не только дедлайнами), делать анализ нагрузки регулярной практикой.

Эти шаги меняют саму логику: вместо того, чтобы мириться с переработками как нормой, компания начинает выстраивать систему, где высокая результативность достигается за счёт эффективных процессов, а не истощения сотрудников.

Резюмируем

Трудоголизм — это не преимущество, а путь к истощению. За внешней сверхотдачей скрывается зависимость, которую подпитывают и современные технологии, размывающие границы между работой и жизнью, и корпоративная культура, и личные страхи человека.

Главный парадокс в том, что общество и бизнес часто поощряют эту модель, путая её со здоровой вовлечённостью. Однако данные говорят: трудоголизм ведёт к выгоранию, ошибкам и текучести, тогда как настоящая вовлечённость повышает результативность и благополучие.

Компаниям стоит менять не поведение сотрудников, а саму среду: закреплять право на отдых, перестраивать рабочие процессы и создавать психологическую безопасность. А сотрудникам — понимать свои истинные мотивы, учиться отстаивать границы и помнить, что стабильная эффективность возможна только при балансе, а не на пределе сил.

Источники

• World Health Organization (2019), «Burn-out an "occupational phenomenon": International Classification of Diseases».
• Schaufeli и Taris (2014), «A Critical Review of the Job Demands-Resources Model: Implications for Improving Work and Health».
• The Guardian (2019), «Microsoft Japan tested a four-day work week and productivity jumped by 40%».
• Центральная профсоюзная газета «Солидарность» (2020), «Четырехдневка, сэр! Итоги эксперимента по сокращению рабочей недели в Великобритании».
• А.В.Ловаков (2016), «Психометрический анализ русскоязычной версии Голландской шкалы трудовой зависимости (DUWAS)».
• Wayne Oates (1971). «Confessions of a workaholic: The facts about work addiction».
• Malissa A Clark, Rachel Williamson Smith, Nicholas J Haynes (2020), «The Multidimensional Workaholism Scale: Linking the conceptualization and measurement of workaholism».
• CeDEx (2020-03), «Working Too Much for Too Little: Stochastic Rewards Cause Work Addiction».
• Kelvin Taylor, Pieter Van Dijk, Sharon Newnam, Dianne Sheppard (2023), «Physical and psychological hazards in the gig economy system: A systematic review».
• Harvard Business Review (2015), «The Research Is Clear: Long Hours Backfire for People and for Companies».