Оценка личности сотрудников: мифы vs реальность

Содержание:

• Миф 1. Интровертам в продажах не место
• Миф 2. Моральная гибкость в чётко структурированной системе = мошенничество и неблагонадёжность
• Миф 3. Замкнутые люди не могут быть хорошими лидерами и управленцами
• Миф 4. На должностях с высокой ответственностью и частыми стрессами тревожные люди не могут работать
• Резюмируем

Оценка личностных черт персонала не теряет актуальности. Личность во многом определяет мысли и поведение человека. Зная личностные черты сотрудника, можно предположить, как он будет действовать в рабочих ситуациях, на что способен, а главное — в какой профессии/должности сможет максимально реализоваться.

При этом наша команда часто сталкивается со стереотипами о том, какими чертами должен обладать человек на той или иной должности, чтобы быть эффективным.

В статье постараемся развеять некоторые мифы и разберём их на примерах результатов теста «Бизнес-Профиль».

Миф 1. Интровертам в продажах не место

Бытует такое мнение, что продажник должен быть экстравертом — общительным человеком, который легко знакомится, устанавливает и поддерживает контакт и не устает от большого количества общения. А вот интроверт в продажах не приживётся — ведь он замкнут, молчалив и стеснителен.

С одной стороны, это верно. Экстравертам и правда легче выдерживать большое количество коммуникационных задач. Но и интроверты при определённых условиях могут быть успешны в этой области.

Кейс из практики

Заказчик: крупная компания по производству сложного оборудования.

Задача: разработать модель компетенций для должности «менеджер по продажам».

Результат: по итогам интервью с топ-менеджментом выяснилось, что они видят на этой роли выраженных экстравертов — общительных и энергичных. Однако по итогам оценки текущей команды продажников выявилось, что большинство из них — интроверты. И именно они показывают наибольшую эффективность.

Разрушаем миф: разбор кейса

• Менеджеры не работают на холодных звонках и большом потоке входящих заявок. Они работают над выстраиванием долгосрочных отношений с клиентом, над постоянным развитием базы. Заявок не так много, но каждую важно отработать качественно. И здесь интроверты показывают себя — ведь они умеют аккуратно выстраивать отношения на долгосрочную перспективу, умеют ждать, не получая сиюминутной отдачи от клиента.
• Запросы от клиентов нетипичные и требуют персонализированного подхода. Компания не предлагала стандартных «пакетных» решений. Для того чтобы понять, что именно предложить клиенту и при этом учесть интересы своей компании, необходимо было тщательно анализировать запрос и подбирать решение индивидуально под клиента. Это лучше делают интроверты.
• Работа связана не только с коммуникациями. Большое количество рабочего времени менеджеры уделяли аналитической работе и документам, например: составление договоров и коммерческих предложений, анализ ценовой политики. Экстравертам сложно концентрироваться на таких задачах, а вот интроверту — только в радость.

Миф 2. Моральная гибкость в чётко структурированной системе = мошенничество и неблагонадёжность

Моральная гибкость — личностная черта, при которой человек опирается в большей степени не на общепринятые правила и нормы, а на свои собственные. Такие люди могут отступать от правил, если видят более лёгкий и быстрый путь к результату. И это часто смущает работодателей, у которых всё жёстко регламентировано: прописан каждый шаг и действие. На их взгляд, такой сотрудник может оказаться неблагонадёжным.

Кейс из практики

Заказчик: крупная государственная компания с чётко регламентированными процессами работы.

Задача: оценить руководителей отделов для назначения на новую должность.

Результат: оценка показала, что почти все руководители обладают высокой моральной гибкостью. И это испугало работодателя. Но в случае с данной компанией это оказалось преимуществом, а не недостатком сотрудников.

Разрушаем миф: разбор кейса

• Благодаря моральной гибкости руководители находили инновационные решения в жёстких рамках: обнаруживали рабочие «лазейки», разрабатывали новые методы и создавали прорывные подходы для своих подразделений. Их изобретательность обеспечивала высокие результаты, а сочетание с безупречной исполнительностью и ответственностью гарантировало, что все действия оставались в правовом поле и служили интересам компании.

Миф 3. Замкнутые люди не могут быть хорошими лидерами и управленцами

Кейс из практики

Заказчик: ИТ-компания.

Задача: оценить линейных руководителей на управленческие компетенции.

Результат: почти все руководители показали высокую замкнутость и низкую мотивацию на общение. У большинства просела компетенция «Лидерство». Кажется, что с таким набором эти руководители не могут быть успешны. Однако для данной компании такой набор не был препятствием.

Разрушаем миф: разбор кейса

• Компетенция «Лидерство» нужна для того, чтобы зажигать команду амбициозными и интересными целями, вести за собой, заряжать энергией. В этой компании роль таких лидеров исполняли руководители топ-уровня, а для линейных руководителей актуальнее была компетенция «Управление персоналом (исполнением)».
• Команда разработчиков тоже состояла из замкнутых людей, и именно поэтому такой же руководитель обеспечивал им пространство для уединённой работы, общался вдумчиво и умеренно, не демотивируя подчинённых большим количеством коммуникаций.

Миф 4. На должностях с высокой ответственностью и частыми стрессами тревожные люди не могут работать

Кейс из практики

Заказчик: крупная транспортная компания.

Задача: оценка и разработка модели компетенций для сотрудников.

Ситуация: по итогам оценки выявилось, что большинство сотрудников обладают высокой тревожностью. Кажется, что эта черта мешает эффективно работать в стрессовых ситуациях, когда нужно сохранять спокойствие и уверенность. Однако в данной компании эта черта, наоборот, стала преимуществом для работников.

Разрушаем миф: разбор кейса

• Работа сотрудников была связана с высокой степенью риска для компании, а тревожные сотрудники часто перепроверяют сделанное: свои решения, действия, написанные письма и прочее. Эта перепроверка обеспечивала безопасность выполнения работ, исключала ошибки, которые могли привести к серьёзным последствиям.

Резюмируем

Качества, которые на первый взгляд кажутся неподходящими для должности, могут стать конкурентным преимуществом — важно оценивать личностные особенности сотрудника в контексте корпоративной культуры, правил и специфики бизнеса. 

Например, моральную гибкость часто уравновешивают ответственность и лояльность. Поэтому ключевое правило: смотреть на личность комплексно, а не зацикливаться на отдельных личностных шкалах теста.