Опыт разработки системы оценки персонала для малого и среднего бизнеса

HR-Лига, статья предоставлена порталу hr-liga.com редакцией журнала КЗоТ. Однако существенным недостатком этого метода является негативное восприятие его сотрудниками как «репрессивного». Чтобы избежать стресса в коллективе, было принято решение проводить развернутую оценку персонала, которая позволила бы получить максимально полные сведения о достижениях людей и оценить их потенциал. Процесс разработки системы оценки был длительным, поскольку потребовалось пересмотреть существующую систему материальной мотивации.

С помощью оценочных процедур нам предстояло измерить результативность работника за истекший период, а также ответить на вопрос: «Каким образом связать результаты оценки разных категорий сотрудников (часть которых прежде получала фиксированную ставку, а часть — ставку плюс бонус) и оплату их труда?» Решение было найдено путем внедрения системы оценки, включающей в себя элементы систем «Управление по целям» (MBO) и «Управление результативностью» (PM) для работников всех должностей. Новый подход предполагал разбивку на периоды выполнения задач и подведение итогов 1) в конце каждого периода и 2) общего итога в конце года — непосредственно перед общей оценкой.

В соответствии с принятой процедурой в начале месяца руководитель составляет для каждого сотрудника список задач и определяет критерии их выполнения. В течение того или иного периода список задач может корректироваться — дополняться или сокращаться (эти изменения также учитываются при оценке). Для сотрудников, чья деятельность тесно связана с управлением проектами, как правило, 60% критериев оценки задач определяются количественно, еще 30% касаются выполнения конкретного проекта в обусловленные сроки, а 10% задач описываются качественно (например, отсутствие замечаний клиента в процессе работы над проектом). Результат оценки фиксируется в специальных оценочных бланках, чтобы, подводя итоги года, можно было подсчитать суммарные показатели. В конце месяца руководитель совместно с сотрудником оценивает выполнение каждой задачи, обсуждает с ним причины успехов и неудач. На основании полученных оценок определяется размер ежемесячного бонуса.

Для категории сотрудников, которые получают фиксированную заработную плату, были определены стандарты работы, показатели выполнения задач и критерии оценки. Таких сотрудников оценивают ежеквартально; тем из них, кто продемонстрировал высокие показатели в работе, в конце года вручалась премия.

Для того чтобы люди ясно понимали, какие требования к ним выдвигаются на рабочем месте, параллельно с разработкой системы оценки мы проводили работу по формированию модели компетенций.

На первом этапе был использован метод прямых атрибутов: необходимые общие компетенции выбирали из готовых моделей, ранжировали их в порядке важности и адаптировали описание поведенческих характеристик к специфике работы на конкретных должностях в нашей компании. Кроме того, перед руководителем каждого подразделения была поставлена задача — предложить свои критерии для оценки каждой должности работающих в его подчинении сотрудников. Полученные таким образом критерии были структурированы, проранжированы и дополнены HR-специалистом, а затем утверждены руководителем подразделения.

Отдельно были описаны общие компетенции всех сотрудников нашей компании, разработаны единые стандарты работы. В описании корпоративных компетенций принял участие весь коллектив: каждый работник отвечал на вопросы разработанной HR-службой анкеты.

Доработка и утверждение модели компетенций проводились в течение целого цикла заседаний, в которых принимали участие директора, руководители подразделений и некоторые линейные менеджеры. В итоге мы утвердили модель, состоящую из трех наборов компетенций:

• общекорпоративные (шесть компетенций);
• управленческие (от двух до четырех);
• профессиональные (от пяти до десяти — для каждой должности).

Определение компетенций, описание их для всех должностей, а также подробные инструкции по применению модели в различных HR-процедурах были зафиксированы в корпоративном Справочнике компетенций.

На втором этапе в соответствующем Положении были описаны стандарты, цели оценки, сроки, процедура и детали проведения. В итоговом варианте система оценки включала в себя такие этапы:

1. В конце года после согласования и утверждения бизнес-планов на следующий период определяются конкретные задачи для подразделений и сотрудников. В течение года проводится ежемесячный и ежеквартальный (в зависимости от того, в какую категорию входит сотрудник) мониторинг текущей деятельности. Заполненные формы оценки (в электронном и бумажном виде) хранятся в личном деле сотрудника. В конце года определяется общая оценка как сумма оценок результатов деятельности конкретного человека за истекший период. Итоговую оценку сотруднику озвучивает руководитель во время встречи, в ходе которой обсуждаются достигнутые успехи и допущенные ошибки, а также методы улучшения рабочих показателей.
   
   
2. Формируется экспертная комиссия, в состав которой входят генеральный директор, руководители подразделений и HR-специалист. Комиссия разрабатывает график проведения оценочных процедур (он размещается на доске объявлений).
   
   
3. Каждый сотрудник заполняет бланк самооценки — «Отчет о проделанной работе» (приложение 1), а руководитель готовит на каждого подчиненного характеристику (приложение 2) по итогам их деятельности за год. В бланке характеристики указываются как количественные, так и качественные показатели работы человека. Обе формы передают членам комиссии для ознакомления.

4. За месяц до итогового оценочного мероприятия проводится оценка по методу «360°» для каждого сотрудника, проработавшего в компании не менее пяти месяцев. Результаты этой оценки также передают членам комиссии для ознакомления.
5. Параллельно проводится мониторинг ситуации на рынке труда.
6. Согласно утвержденному графику в подразделениях проходят оценочные собеседования: сотрудник дает свой вариант решения предложенного ему задания (кейса), сопровождая его подробными комментариями, затем члены комиссии проводят с ним интервью по компетенциям. По окончании интервью члены комиссии оценивают успешность решения кейса.
7. На основании совокупных данных, полученных на всех этапах оценки, членами комиссии в течение двух недель со дня проведения оценки принимается решение в отношении оцениваемого сотрудника:
   • пересмотреть заработную плату;
   • зачислить в кадровый резерв;
   • перевести на другую должность (с пересмотром оклада);
   • поощрить (выплатить премию);
   • предложить план индивидуального развития.
8. Руководитель подразделения сообщает сотруднику результаты оценки (а также связанное с ней решение об изменениях в оплате труда и пр.).

После одобрения новой системы оценки генеральным директором было принято решение апробировать ее в пилотной группе — одном из подразделений численностью 13 человек, в котором работали «проблемные» неэффективные сотрудники. Во время общей презентации новой системы за два месяца до назначенной даты оценки работники этого подразделения были оповещены о том, что они будут оцениваться первыми. Для того чтобы помочь «проблемным» сотрудникам улучшить показатели работы за время, оставшееся до оценки, с ними состоялась отдельная встреча: руководитель подразделения и линейный менеджер подробно остановились на их ошибках и составили мини-план развития компетенций, необходимых каждому из этих сотрудников для работы.

За месяц до аттестации проводился мониторинг рыка труда, целью которого являлось получение данных об уровне оплаты труда специалистов на аналогичных позициях в других компаниях и определение конкурентного уровня заработной платы.

На следующем этапе была проведена оценка «360°»: с помощью этого инструмента получена важная информация о необходимых для качественной работы сотрудников компетенциях, о «слабых местах» в их работе. Руководитель подразделения совместно с HR-менеджером составили опросник (приложение 3) и определили форму оценки; далее из разработанной модели компетенций для проведения оценки выделили от пяти до восьми наиболее значимых для каждой должности.

При осуществлении оценочных процедур очень важно, чтобы каждый из оценщиков мог компетентно оценить сотрудника, поэтому экспертами выступили опытные специалисты, которые регулярно взаимодействовали с оцениваемыми по рабочим вопросам. В экспертные группы вошли от семи до десяти человек. Сама оценка проводилась на четырех уровнях:

1. руководителями (для некоторых должностей это были два человека — руководитель крупного подразделения и линейный менеджер) — один-два человека;
2. коллегами (к участию в оценке привлекались сотрудники отдела, в котором работали оцениваемые, и других отделов) — от трех до шести человек;
3. подчиненными (если оцениваемый был руководителем) — от одного до трех человек;
4. внутренними клиентами (у некоторых оцениваемых были коллеги-заказчики из других отделов) — два-три человека.

Накануне проведения оценки все принимающие в ней участие сотрудники были подробно ознакомлены с правилами процедуры. Во время презентации разъяснялись цели оценки, излагались правила и принципы предстоящей экспертам работы, демонстрировались опросники с расшифровкой каждой компетенции. Поскольку выборка оцениваемых была небольшой, эксперты проставляли оценки в бумажных бланках. Подсчет производился при помощи программы Excel; при обработке данных были получены результаты — как по каждой из компетенций, так и суммарный. Кроме того, в анкетах имелся открытый вопрос, относящийся к направлениям дальнейшего развития сотрудника, — ответы на него позволили дополнить количественные данные рекомендациями об обучении.

В процессе сбора информации мы соблюдали принцип анонимности: заполненные анкеты эксперты помещали в специальный ящик, доступ к которому имел только сотрудник HR-службы.

Далее, согласно установленному графику, с каждым работником было проведено оценочное интервью. Руководитель подразделения и линейный менеджер разработали для каждого из оцениваемых задание — кейс (приложение 4) и ряд специальных вопросов. Задания для сотрудников, занимающих важные для компании должности, отличались повышенной сложностью, их выполнение требовало предварительной подготовки (перед заседанием комиссии эти люди получили около часа времени для проработки ответов и письменного изложения решения — в закрытом помещении под контролем HR-менеджера). Прежде чем начать процедуру аттестации, все члены комиссии ознакомились с результатами предыдущих этапов оценки.

Проведение интервью по компетенциям заняло от одного до двух часов (для сотрудников на руководящих должностях потребовалось больше времени). За один день процедуру проводили для двух-трех сотрудников. Оценки заносили в заранее подготовленные бланки, которые после окончания аттестации передавали HR-менеджеру для анализа и обработки.

После проведения пилотной аттестации были приняты следующие кадровые решения:

1. Пересмотр уровня заработной платы. На основании данных, полученных при исследовании рынка труда, мы разработали тарифную сетку с разбивкой каждой должности на три разряда. Каждому разряду соответствовал определенный уровень заработной платы. Разряд соотносился с количеством баллов (переведенных в проценты), набранных во время аттестации. Например, первый разряд присваивался тем сотрудникам, которые набрали минимальный «проходной» балл. Соответственно, третий разряд требовал максимального балла. Уровень заработной платы после прохождения оценки мог быть повышен, понижен или остаться прежним (приложение 5). Тарифная сетка позволяла присваивать сотруднику очередной разряд без изменения должности, но с изменением оплаты труда. Данные по исследованию рынка труда ежегодно обновляются, а соответствующие изменения заработной платы по каждой категории специалистов вносятся в тарифную сетку.

По результатам оценки всем сотрудникам (за исключением одного) был присвоен второй разряд и повышен уровень заработной платы.

2. Изменение должности. Для сотрудника, который по итогам оценки попадал в третий, высший разряд тарифной сетки (при наличии соответствующей вакансии), рассматривался вопрос о повышении его в должности с ростом оплаты труда. Если на текущий момент возможность перевода на вышестоящую должность отсутствовала, этого человека зачисляли в кадровый резерв.

По результатам оценки одному сотруднику был присвоен высший разряд с последующим переводом на вакантную должность линейного менеджера.

3. Составление индивидуального плана развития. Для сотрудников, которые не соответствовали занимаемой должности, и тех, кому необходимо развивать отдельные компетенции, были разработаны планы развития (на полгода). Планы составлял эйчар совместно с руководителем подразделения. Выполнив зафиксированные в нем мероприятия, сотрудники обязаны были пройти повторную аттестацию, после которой принималось окончательное решение об их дальнейшей работе в компании.

На основании данных оценки для двоих сотрудников был составлен план индивидуального развития, чтобы помочь им повысить ряд рабочих показателей.

После запуска пилотного проекта мы выявили, что система оценки нуждается в доработке. Например, оказалось, что целесообразно ввести промежуточную оценку — раз в полгода. Прежде чем внедрить систему оценки во всей компании, была проведена корректировка:

1. Разработана система грейдов, содержащая большее количество разрядов и категорий должностей, что позволило:
   • принять по результатам оценки более гибкие и объективные решения;
   • теснее увязать оплату труда со стратегией бизнеса;
   • показать сотрудникам перспективы их продвижения в рамках компании.
     
     
2. Улучшена процедура «360°», усовершенствованы анкеты (сгруппированы критерии, расширено их описание, добавлены открытые вопросы).
   
   
3. В пилотном варианте руководители подразделения и линейные менеджеры оценивались на равных условиях с остальными сотрудниками. В дальнейшем планируется адаптировать процедуру для оценки руководящего состава компании. С учетом специфики работы компании было принято решение о том, что для них оценка по методу «360°» не является обязательной (из-за излишнего субъективизма). Ее целесообразно проводить (для получения информации о стиле руководства конкретного руководителя) при принятии решения о переводе на вышестоящую должность — причем независимо от общей оценки. При оценке руководителя акцент делается на его способности:
   • достичь поставленных перед структурным подразделением задач;
   • контролировать показатели деятельности своих подчиненных.
     
     
4. Составлена подробная инструкция с описанием механизма проведения всех этапов оценки (отдельно для топ-менеджеров и для сотрудников).
   
   
5. Организован большой обучающий семинар для руководителей высшего и среднего звена, во время проведения которого отрабатывались процедуры оценки, уточнялись детали, демонстрировались правильно заполненные оценочные формы. Кроме того, для отработки навыков проведения собеседования с сотрудниками по результатам годовой оценки деятельности руководители прошли специальный тренинг.

По отзывам сотрудников, с внедрением новой системы оценки руководители получили удобный инструмент управления результативностью своих подчиненных, а исполнители — четче осознали требования, предъявляемые к их работе, получили обратную связь.

{jcomments on}