Компетенции: краткая инструкция по применению

Содержание

• Чуть-чуть теории
• Методы разработки компетенций
• Методы оценки компетенций персонала
• А как «перевести» результаты тестов на язык компетенций?
• Как совмещать разные методы оценки?

Вы наверняка уже знаете, что компетенции «широко используются» и «пронизывают все уровни работы с персоналом». Написано (и налито воды) по теме действительно очень много, поэтому эту статью мы задумывали как краткую выжимку из актуальных рекомендаций, полезную практикам.

Но для начала все же чуть-чуть теории.

Чуть-чуть теории

Вот небольшая справка об истории вопроса в России – что нужно знать компетентному HR-у, чтобы быть в теме. Посмотрите, не пропустили ли вы чего-нибудь.

1990-е гг.: в русскоязычной HR-практике появился и закрепился этот новый термин. Стало неясно, что делать с отечественной традицией употребления термина «профессионально-важные качества». В 1993г. Спенсеры (западная традиция) издают свой бестселлер «Competence at Work», в 2005-м она появляется на русском языке.

2009г.: профессор МГУ Ю.К. Стрелков собирает Круглый стол. 45 психологов высшей квалификации (кандидаты и доктора наук), члены ЭСПП, обсуждали и оценивали 16 определений термина «компетенции» по 7 различным шкалам. Полученный куб данных прошел огонь, воду, кластерный и факторный анализ. Результаты представлены в статье Т.Ю. Базарова, А.К. Ерофеева, А.Г. Шмелева «Коллективное определение понятия «компетенции»: попытка извлечения смысловых тенденций из размытого экспертного знания», 2014г. Спойлер: всё сложно. Но с ПВК разделить удалось. Если коротко, ПВК – это усредненные качества, важные для профессии в целом (например, для всех бухгалтеров). А компетенции – качества, важные для сотрудника (бухгалтера) конкретной компании. А также, несмотря на различия во взглядах на определение, участники сошлись на том, что измеряются они всегда комплексом методик.

Мнение научного руководителя HT Lab:

«По моему впечатлению от контекстуального употребления этого термина, им можно называть примерно… всё. Это и ЗУНЫ, и ПВК, и социальные установки, помогающие соблюдать определенные нормы той или иной корпоративной культуры и т.д.. В этом и удобство этого термина и, одновременно, концептуальная эклектичность. Предельная»

А. Г. Шмелёв, из записей на форуме ЭСПП, 2018г.

2012.: продолжая инициативу Минобрнауки, Московская школа управления Сколково запустила исследование «Форсайт компетенций 2030», которое ознаменовало дальнейшую проработку темы «компетенций будущего». Профессиональное сообщество осознает, что мало определять необходимые здесь-и-сейчас критерии оценки персонала. Нужно предугадывать запросы рынка труда, особенно для новых и высокотехнологичных индустрий. По материалам этого масштабного исследования был создан «Атлас новых профессий».

2014г.: единственный научный журнал в России, в котором выходят статьи об оценке персонала – «Организационная психология» – посвятил весь 4-й номер за 2014г. компетентностному подходу.

2016г.: проведены два масштабных исследований по теме.

1. TalentCode, 59 компаний-участников. Важнейший вывод: разработка моделей на российском рынке в основном нетехнологичная, поскольку основана, как правило, на мнении руководителей. В разработке почти не используются количественные методы обработки данных. Вот и результаты опроса в ЭСПП это подтверждают (это уже 2018г.):
   
2. SHL. 170+ моделей российских компаний из 13 областей. О том, что выяснили, рассказывали на ШТАТе, выжимка есть на форуме ЭСПП. Авторы ответили на вопросы: действительно ли компании используют уникальные модели? (нет) Есть ли отраслевая специфика моделей? (нет) А еще назвали топ-6 и 6 критериев-аутсайдеров.

2018г.: опубликованы результаты исследования моделей компетенций будущего, проведенного компанией Экопси. Авторы собрали информацию из разных источников по теме и провели кластерный анализ. Получили 10 кластеров. Знаете, какой кластер оказался самым значимым? «Взаимодействие и сотрудничество с другими людьми». А подробнее можно почитать в этой статье.

Итак, что мы вынесли:

1. компетенции – весьма размытое понятие, но в работе лучше ориентироваться на то определение, к которому пришли эксперты на Круглом столе;
2. разрабатывать модель нужно с умом, технологично, как завещали основатели компетентностного подхода (понятно, что это трудоемко);
3. при этом попытаться сделать ее «на вырост», держа в уме запросы будущего;
4. возможно, у вас появился вопрос «а зачем это делать, если в итоге у всех все одинаково?»;
5. для измерения разработанного придется строить целую систему оценки компетенций сотрудников.

А теперь объясним, как со всем этим работать и остановимся на двух больших практических задачах: как разрабатывать и как оценивать. По пути ответим на тот самый вопрос.

Методы разработки компетенций

Существуют два подхода:

• Традиционный, исследовательский.

Суть разработки состоит в анализе профессиональной деятельности персонала. Существует несколько методов, которые заключаются в проведении интервью и фокус-групп с экспертами и сотрудниками. Наиболее известным и проработанным является метод интервью по получению поведенческих примеров МакКлелланда. Подробнейшим образом классическое исследование описано у Спенсеров в книге «Компетенции на работе».

• Выбор из готовых библиотек и перечней.

Из некоторого изначально избыточного набора, как из конструктора, составляют список, актуальный для данной компании. «Составлять» можно разными способами – с помощью сортировки карточек или онлайн-опроса, где руководители оценивают персонал по всему списку компетенций. Так работают сейчас ведущие провайдеры.

Но многие практики делают это сами: библиотеки и словари компетенций с неизменным успехом гуляют по профильным группам в соцсетях («и мне пришлите!»), у каждого HR-а в специальной папке наверняка хранятся несколько про запас. Тут легко пойти по кратчайшему пути и наделать ошибок.

Мнение эксперта:

А вот здесь стоит вспомнить о том, что модели компетенций бывают разные: от обобщенных корпоративных до узкоспециализированных, профессиональных. В первом случае разработка опирается на ценности компании, во втором – на анализ деятельности конкретного специалиста или менеджера. И, конечно, чем выше степень обобщения, тем более похожими получаются модели у разных компаний. Помните тот вопрос в начале статьи? Вот и ответ на него. Довольно откровенно в свое время высказал свое мнение на этот счет Евгений Лурье:

А мы вернемся к экспертному определению термина и далее будем все же иметь ввиду критерии, значимые для конкретной должности в конкретной компании.

Какой бы подход – традиционный или выбор из библиотек – вы не использовали, нельзя забывать о том, что на каком-то этапе полученную модель придется валидизировать, то есть доказать ее работоспособность. А для этого потребуется оценить эффективность действующих сотрудников: нужны будут объективные критерии эффективности работы (тут все хором: «данные о продажах…»), на которые, как на камертон, будет настроена будущая модель компетенций. Оптимальный вариант – KPI. Если в компании не применяется метод оценки KPI, Спенсеры рекомендуют использовать рейтинги коллег. А дальше – определение критериальных выборок («лучших» и «средних» сотрудников), сравнение, анализ и обоснование.

Методы оценки компетенций персонала

Приверженцы западной традиции уверенно говорят о том, что в этой теме мы говорим о критериях поведения. Основой являются поведенческие индикаторы, т.е. наблюдаемые элементы поведения. Поэтому и оцениваться они должны только в рабочей деятельности, а говоря конкретнее – в моделирующих упражнениях Центра оценки.

Предложение оценивать лишь то, что кандидат или сотрудник реально делает или не делает, оставляя за скобками эфемерные мотивы/черты/способности, на первый взгляд подкупает. Но если вдуматься, становится ясно, что:

1. не зная внутренних, психологических конструкций, которые незримо стоят за внешними поведенческими проявлениями, невозможно корректно и непротиворечиво разделить и описать компетенции, а, следовательно, и оценить их;
2. поведение в Центре оценки отличается от поведения в рабочих ситуациях. А наблюдатели в ЦО устают и ошибаются, бывают субъективны и не всегда одинаково понимают индикаторы. Все это приводит к искажениям в оценке.

Именно поэтому эксперты и говорят о том, что оценивать компетенции нужно комплексом методик, и психологическая оценка здесь также важна.

Вот и в нашем профессиональном стандарте написано: «Для повышения качества принимаемых решений в особо ответственных ситуациях рекомендуется оценивать одни и те же компетенции и тестовыми, и нетестовыми методами. Это повышает валидность оценки в целом и снижает вероятность ошибок…» (Российский стандарт тестирования персонала).

Тут этот раздел можно было бы и закончить, но мы же договорились о том, что статья будет полезна на практике. А как только вы попытаетесь приступить к такой комплексной оценке, перед вами неизбежно встанут следующие вопросы.

А как «перевести» результаты тестов на язык компетенций?

Вот варианты решения, которые мы используем в Лаборатории сегодня:

1. «Бизнес-отчеты». Некоторые наши методики уже имеют специальные отчеты, в которых результаты описаны в терминах универсальных компетенций. Посмотрите бизнес-отчеты методик Бизнес-профиль и LineStaff.
2. КОНКОМ — специальное приложение, позволяющее перевести показатели тестов на язык других критериев оценки. По умолчанию КОНКОМ работает с универсальным базовым набором компетенций, вы можете скорректировать его или построить свою собственную, новую систему связей.
3. Кастомизация. Мы можем доработать тест специально под вас, добавив в него дополнительный автоматизированный отчет, переводящий результаты тестирования в термины ваших критериев оценки. Для каждого фактора можем добавить в отчет плюсы и минусы респондента.
4. Тест-Ассессмент. Light-альтернатива Ассессмент Центру (ЦО) – относительно него это экспресс-оценка – в основе которой лежит применение тестов. Наши эксперты помогают правильно проинтерпретировать результаты тестов и корректно соотнести их с компетенциями и требованиями должности. В рамках Тест-Ассессмента проводят тестирование, интервью, дают обратную связь кандидату/сотруднику и готовят отчет для заказчика.

Мнение эксперта:

Как совмещать разные методы оценки?

Вариантов всего два: параллельно и последовательно.

1. Параллельно: «мягкое баллирование». Все участники проходят все оценочные процедуры, по каждому критерию подсчитывается интегральный балл.

Самый простой и понятный способ его подсчета – среднее арифметическое значение. Это возможный вариант, то только если вы полагаете, что все методы дают равноценные результаты, имеют одинаковый «вес». В любом другом случае вам предстоит учесть весовые коэффициенты и рассчитать средневзвешенное значение. Часто HR-ы, слыша это словосочетание, немного пугаются, а зря. Сейчас все объясним.

Допустим, участник оценки получил для «Ответственности» «2» по результатам тестирования. «4»  ему поставили эксперты по итогам деловой игры. Если общий показатель мы будем рассчитывать как среднее арифметическое, то получим 3 балла.

Присвоим каждому методу свой весовой коэффициент. Их удобно определять как доли от единицы, вы сейчас поймете, почему. Допустим, мы определяем коэффициенты так:

• K_{тестирования} = 0,75
• K_{деловой игры} = 0,25

Тогда:

Интегральный балл = (0,75 х 2 + 0,25 х 4) / (0,75 + 0,25) = 2,5 балла

Как вы видите, «увесистый» балл, полученный с помощью тестов, «притянул» к себе и снизил итоговый показатель. Здесь же видно, что в знаменателе формулы сумма коэффициентов будет равна единице и ею можно пренебречь: 0,75 х 2 + 0,25 х 4 = 2,5 балла

Как определять весовые коэффициенты

Основное правило определения коэффициентов: чем опытнее эксперты, тем выше (вплоть до 0,75) коэффициенты для нетестовых, экспертных методов. А если экспертами выступают, например, внутренние сотрудники организации без опыта в оценке, то коэффициент для их оценок должен быть снижен (0,25 или 0,33).

А если баллы, полученные разными методами, не совпадают?

Бывает. Тут нужно определить, насколько. И решение кроется опять в математике: допустимость расхождений оценивается с помощью величины коэффициента корреляции.

Рисунок 2, 3 – Пример подсчета коэффициента корреляции для результатов двух оценочных методов в MS Excel

Интерпретация полученного коэффициента корреляции (по Российскому стандарту тестирования персонала):

А) > 0,3 – различия допустимы.

Б) < 0,3 – недопустимая ситуация. Если вы получили значение ниже 0,3, необходимо понять, что вы сделали не так. Возможные варианты:

• методические ошибки,
• организационные просчеты в организации какого-либо метода оценки,
• различия в трактовке критериев оценки у экспертов и разработчиков тестов и т.д.

1. Последовательно: «воронка подбора». Тут мы ничего не связываем и не складываем. На первом этапе участники проходят первую оценочную процедуру, и только те, кто успешно с ней справился, переходят ко второму этапу. Первым этапом, конечно, целесообразно (рентабельно) проводить тестирование. Исключение составляет лишь те случаи, где необходимо поддержать имидж работодателя при оценке высококвалифицированных, редких специалистов и руководителей. С ними лучше сначала встретиться и поговорить.

Важно. Всегда, когда это возможно организационно и финансово, применение «мягкого баллирования» (параллельной формы) предпочтительнее.

На этом все. Надеемся, что из этой экспресс-статьи вы смогли почерпнуть несколько лайфхаков, или, по крайней мере, чуть лучше разобрались в теме.