Из чего состоит рейтинг качества персонала и как его получать?

А.Г.Шмелев

научный руководитель

Лаборатории «Гуманитарные технологии»

www.ht.ru

ИЗ ЧЕГО СОСТОИТ РЕЙТИНГ КАЧЕСТВА ПЕРСОНАЛА

И КАК ЕГО ПОЛУЧАТЬ?

А кому нужен рейтинг? (вместо предисловия)

Само понятие «рейтинг качества персонала» - совершенно не очевидное понятие для многих «эйчаров» (менеджеров по персоналу). Почему? – Не хотелось бы в этой статье подробно вдаваться в глубокие причины, но одна из них лежит на поверхности: многие «эйчары» хотели бы избежать в своих взаимоотношениях с сотрудниками той остроты, которую привносит само понятие «рейтинг», ведь те, кто оказываются внизу рейтинг-листа, не на шутку могут обидеться на самих организаторов мероприятия по построению рейтинга. Поэтому данная статья написана для тех специалистов в области управления и оценки персонала, которые не боятся этой остроты и для которых само понятие «рейтинг» применительно к персоналу имеет смысл. В некоторых организациях этого понятие не боится лишь руководитель (тем более, если он же владелец предприятия). Ну тогда можно считать, что данная статья адресована таким руководителям-собственникам. Очевидно также, что не боятся этого понятия те специалисты, которые занимаются построением рейтингов не для своей, а для чужих компаний (будучи сотрудниками консалтинговых компаний, оценщиками-фрилансерами и т.п.). Ну тогда можно считать, что данная статья адресована таким независимым специалистам по оценке (независимым от оцениваемых компаний).

Модели компетенций и рейтинг

В последние годы понятие «модель компетенций» стало популярнее, чем рейтинг. Почему? – Автор статьи предполагает, что это вызвано такой причиной. Выяснение соответствия сотрудника модели компетенций вызывает иллюзию в том, что можно избежать той остроты, которую несет с собой понятие «рейтинг»: кажется, что появляется всего лишь два возможных заключения (как при аттестации): «исполнитель X соответствует модели компетенций» и «исполнитель Y не соответствует модели компетенций». Ну и что обидного для Y в том, что он не вписался в «прокрустово ложе» какой-то модели компетенций, принятой в какой-то организации. Это может быть неприятно (особенно для действующих сотрудников), но это не означает, что сотрудник имеет низкий квалификационный рейтинг вообще. Но… если модель компетенций рассматривать аналитически как состоящую из разных факторов (разных факторов-компетенций), то соответствие по одним факторам может сочетаться с несоответствием по другим. Вот и появляется количественная мера степени соответствия, а значит «рейтинг». Таким образом, рейтинг в данной статье рассматривается не как абстрактный уровень квалификации специалиста вообще, а как степень соответствия конкретной модели компетенций в конкретной организации на конкретной позиции. Как же измерить этот рейтинг - по каким данным его построить?

Пять классов оценочных процедур

Несколько огрубляя ситуацию мы выделяем в нашей Лаборатории пять источников данных, по которым можно строить рейтинг:

А) Ключевые показатели эффективности (когда их нет, то приходится опрашивать руководителей, хотя можно и разделять эти 2 источника данных)

Б) Различные опросы коллег, подчиненных и клиентов (часто эти опросы называют сейчас модным термином «360 градусов», но это не обязательно)

В) Оценки профессиональных интервьюеров или специалистов по ассессменту персонала (это в собственном смысле оценки экспертов, так как в случае А и Б было бы точнее говорить об опросах респондентов – не специалистов по оценке)

Г) Квалификационные тесты (тут не только тесты с выбором ответа, но и кейс-тесты – любые объективированные испытания, в которых востребованы профессиональные знаний и умения, их отличие от экспертных оценок в том, что для анализа ответа существуют однозначные эталоны, так что подсчет баллов может быть формализован настолько, что передан компьютеру)

Д) Психологические тесты (в этом случае с помощью тестов выясняются не столько знания и умения, сколько способности испытуемых – характеристики, которые в меньшей степени встроены в производственную деятельность, а также ведущие мотивы испытуемых, для которых квалификационные тесты не подходят)

Классификация компетенций и оценочных процедур

В таблице 1 приводится упрощенная схема соответствия между определенными широкими классами компетенций и упомянутыми выше оценочными процедурами, принятая в нашей Лаборатории «Гуманитарные технологии».

Таблица 1. Рекомендуемые автором соответствия между классами компетенций и оценочными процедурами.

Как видим, нет однозначного соответствия между классами компетенций и оценочными процедурами: мотивацию можно попытаться выяснить не только с помощью психологического теста, но и с помощью психологов-экспертов, а для оценки профессиональных комптенций опять-таки пригодны не только квалификационные тесты, но и экспертные процедуры. Но в целом мы получаем довольно много «пустых клеточек» в этой таблице. И это хорошо! – Почему? – Потому, что видно, какие оценочные процедуры нужно реализовать прежде всего, если надобно оценить определенный тип компетенций.

Едва ли не главное, что мы должны понять, глядя на таблицу 1, - это различение строчек и столбцов. Увы, эти вещи часто путают, хотя они о разном. Строчки у нас отвечает на вопрос «что?» - что именно надо оценивать при построении рейтинга, а столбцы – на вопрос «как?», то есть, с помощью каких процедур надо оценивать. Теперь вернемся к названию статью, в которой присутствует вопрос «как»? – Это означает, что на рейтинг влияет наша ограниченность в использовании процедур оценки персонала. Если мы используем только оценки руководителей (пускай даже весьма изящно применяя метод парных сравнений, как это недавно показали специалисты из компании Formatta), то глубже производственных компетенций мы не доберемся. Если мы подключили к оценках руководителей еще оценки со стороны сотрудников компании («метод 360»), то скорее всего в наш рейтинг не будут вносить вклад реальные профессиональные знаний и тем более потенциальные способности. Ну и так далее. Зачем же эти более «глубокие компетенции» (менее наблюдаемые на уровне поведения) нужны для «рейтинга»? – Чтобы обеспечить большее дальнодействие прогноза – не только для текущих производственных ситуаций, но и для возможных будущих ситуаций, которые возникнут в результате технологических инноваций, смены кадров, изменения оргструктуры или статуса самого сотрудника.

Какой вклад должны вносить в рейтинг разные оценочные процедуры?

Всегда ли мнение руководителей надо учитывать при построении рейтинга как в 2-3 раза более весомый источник данных для рейтинга, чем, например, результаты формализованного теста профессиональных знаний? – Это вопрос о вкладе оценочных процедур в рейтинг. Чаще всего в настоящее время для разных сотрудников разрабатывают разные модели компетенций по содержанию, то есть, отвечают на вопрос «что оценивать»? А вот нужно ли применять разный по составу набор оценочных процедур для разных сотрудников? – Этот вопрос был нами задан участников выставки-конференции «HR: эволюция и стандарты профессии». Здесь нет возможности подробно описывать методику опроса. Интерактивная версия этой методики опубликована нами на сайте www.ht.ru. Но общий смысл методики и ее результаты заслуживают внимание. Участники конференции должны были оценить в процентах, с каким весом та или иная процедура из пяти перечисленных и обозначенных буквами, должна именно в их собственной организации вносить вклад в рейтинг. Всего были получены и проанализированы ответы от 39 участников нашего семинара-презентации. Внизу в таблице 2 усредненные оценки участников для простоты восприятия выражены не в процентах, а в привычной пятибалльной шкале (середина – 3 балла).

Что показал опрос? Во-первых, многие участники конференции отказались от участия в опросе, откровенно заявив, что не подготовлены в этой области. Во-вторых, различия между отвечающими в их оценках оказались очень существенными, что говорит о разных ситуациях в разных организациях с применением оценочных процедур. Но все-таки нечто общее удалось выявить, что и показала таблица 3. Самой универсально ценной (при усреднении для всех категорий сотрудников) оказался источник А – «оценки руководителей и КPI», и это ожидаемо. Можно было даже ожидать большего превосходства для этого источника. Сюрпризом, для нас оказалось попадание на 3-е и 4-е места по ценности процедур D и E – тестовых процедур. Уж слишком часто эйчары пренебрегают этими процедурами. Уступив второе место «экспертным оценкам» (процедуры типа С), они все-таки в целом признаны более ценными для рейтинга, чем опросы коллег и клиентов (процедуры типа С). Впрочем, возможен «эффект выборки» - в число добровольных участников нашего опроса вошли специалисты с более развитым аналитическим мышлением, которые более высоко ценят инструментальные оценочные процедуры – тесты.

Но интереснее увидеть, насколько дифференцированно оценивается нашими участниками ценность разных процедур для разных категорий сотрудников. Для некоторых типов процедур дифференциацию по категориям сотрудников совсем почти не удалось получить (например, квалификационные тесты признаны более полезными ключевых специалистов, а менее всего – для топ-менеджеров, но разница оценок при этом совсем не велика - только 3.54 - 3.31 = 0,23 балла по пятибалльной шкале), что, на мой взгляд, говорит прежде всего о слабой распространенности этих процедур и слабой осведомленности об их возможностях. Но зато для процедуры типа С (экспертные оценки, или ассессмент в узком смысле слова) дифференциация оказалась высокой: они признаны высокозначимыми в случае топ-менеджеров и малозначимыми в случае вспомогательного персонала, что дает контраст 4.13 – 2.95 = 1.18 балла. Действительно, тут есть логика, ведь экспертные оценки - самый, как известно, дорогостоящий источник данных, и его целесообразнее задействовать в случае топ-менеджеров (для оценки более дорогих специалистов).

Общий вывод с легкой саморекламной

В профессиональном сообществе эйчаров больше внимания уделяется вопросу о том, «что оценивать?», чем вопросу «как оценивать?». Впрочем, и само понятие рейтинг находится в тени по сравнению с понятием «модель компетенций». Именно этим можно объяснить, что наш опрос не дал особенно ярких и полезных результатов – разные процедуры по их вкладу в рейтинг плохо дифференцируются. Это говорит о том, что проводить комплексный ассессмент (ассессмент в широком смысле – как совокупность разнотипных оценочных процедур) собственными силами эйчарам, как правило, еще не под силу и они нуждаются в услуге специализированных компаний в этой области. Создав в 2009 году Интернет-систему интеграции результатов разнотипных оценочных процедур под названием «Электронный ассессмент HT-LINE», наша Лаборатория «Гуманитарные технологии», очевидно, по праву может считаться одной из организаций, которая оказывают такого рода услуги.