Жить и работать по целям

Рассказать о современном варианте классического направления менеджмента мы попросили автора GOAL-технологии Александра Литягина, президента компании "Целевое Управление", преподавателя курса MBA "Управление человеческими ресурсами" в Высшей школе бизнеса МГУ (Москва, Россия).

Александр Литягин: Целевое управление - это единый для всей компании стандарт управления подразделениями и отдельными сотрудниками, при котором деятельность оценивается не по процессу, а по результату, достижению поставленной цели.

Целевое управление еще называют управлением по целям или управлением целевым образом. Термин Management by Objectives (МВО) ввел почти 50 лет назад классик менеджмента американец Питер Друкер. Целевое управление связано с Performance Management (PM, оценка эффективности работы сотрудников с точки зрения поставленных перед ними целей), Key Performance Indicators (KPI, ключевые показатели исполнения или количественные производственные показатели) и Balansed Score Card (BSC, система сбалансированных показателей). Я считаю, что все это - составные "слона", которого, как в старой притче о слепых мудрецах, ощупывают кто за хобот, кто за хвост. Целиком же "слон" - это и есть целевое управление. Комплекс методик, выработанных за десять лет работы в этом направлении, мы называем GOAL-технология. Она не противопоставлена другим направлениям менеджмента, но позволяет интегрировать их в единую систему управления.

А. Л.: Планирование шагов, которые необходимо выполнить для достижения цели в соответствии с правилами SMART-управления:

Сначала прописываются глобальные шаги для всей компании на год, на квартал, на месяц. Потом они разбиваются на маленькие задачи для каждого сотрудника в отдельности.

Но есть еще стандартные, повторяющиеся операции, невыполнение которых может сильно повлиять на конечный результат. Следование нормам, часто нигде не прописанным, тоже оценивается руководителем (это своего рода "оценка за поведение"). Поэтому матрица состоит из трех составляющих: бизнес-показателей, выполнения поручений и соблюдения стандартов. Оценки по ним собраны в единую таблицу, что позволяет отслеживать эффективность работы сотрудников.

Карты бизнес-показателей, поручений и стандартов - это то, чего должны достичь сотрудники, это планы и цели компании в "оцифрованном" виде. У руководителя появляется возможность регулярно отслеживать фактические данные, чтобы вовремя реагировать на любой сбой.

А. Л.: Оплата жестко привязана к результатам деятельности. Чтобы получить максимальную премию, сотрудник должен иметь хорошие показатели и по бизнес-показателям, и по поручениям, и по соблюдению стандартов. При учете всех трех факторов оценка работы сотрудника получается комплексной и объективной, менеджеры начинают собственно управлять, действовать целенаправленно. В компании формируется культура результативности.

Если не структурировать общие цели, которые объединяют работодателя и работника, между ними начинается противостояние - собственник хочет меньше платить, а сотрудник - больше получать. Эффективнее для обоих был бы такой расклад: работник получает столько, сколько заработал, а руководитель получает максимальную отдачу от вложенных в персонал средств (заработная плата и бенефиты).

Целевое управление - это четкая и довольно жесткая технология. Она повышает КПД всей компании. Чтобы снять сопротивление сотрудников, руководитель должен сказать что-то вроде: "Я придумал, как платить вам больше".

ГD: В чем состоят особенности целевого управления?

 

А. Л.: Целевое управление - это антипод процессного управления, которое подразу мевает непосредственное руководство подчиненным и постоянный "присмотр" за ним. При целевом управлении топ не указывает, как достигнуть цели, а просто говорит, куда нужно попасть. В ходе выполнения задания сотрудник сам корректирует маршрут, но есть несколько "точек", где через определенный период времени ему следует "отметиться". Можно, например, поставить перед работником задачу, решить которую он должен до конца месяца, и каждую неделю спрашивать, что сделано.

Если целью выбрано увеличение объемов продаж, для сотрудника в карте прописываются конкретные шаги, которые должны привести к результату (провести три встречи с клиентом, утвердить новый прайс-лист и т.д.). Выполняя эти действия, работник добивается запланированных бизнес-показателей. Менеджер отмечает, какие из намеченных дел сделаны, а если не сделаны, то анализирует почему. В результате руководство располагает конкретными доказательствами, что человек способствует росту объема продаж.

А. Л.: Техника коучинга тоже связана с целевым управлением. Думаю, что целевой коучинг вполне возможен. Руководитель должен быть тренером, коучем - не тянуть сотрудника, как упрямого осла, а обучать и помогать, подталкивать к принятию верных решений. Это обязательное требование целевого управления.

Этот вид менеджмента можно сравнить с самонаводящимися ракетами: они попадают в цель при любых условиях. То же и с сотрудниками - задаются четкие цели, которых работники обязаны достигнуть. Оговорены только стандарты, в остальном же персоналу предоставлено право выбора. Руководитель должен способствовать тому, чтобы подчиненные сами себе эти задачи ставили, потому что свои собственные задачи для любого человека выполнять гораздо интереснее, чем чужие. Это оставляет некоторую вариативность, и получается, как будто человек сам идет к цели. Иногда можно контролировать и маршрут, но не обязательно.

ГD: В каких случаях собственник или руководитель предприятия прибегает к GOAL-технологии?

 

А. Л.: О ее внедрении задумываются, когда надо увеличить прибыль, более эффективно использовать человеческие ресурсы. Основной круг наших клиентов - это малые и средние компании, работающие в условиях высокой конкуренции. Для них эта технология очень актуальна - со временем компания вырастает, переходит на новый уровень, и ей требуется регулярный менеджмент, чтобы знать КПД каждого сотрудника.

Для успеха внедрения GOAL-технологии важно, чтобы решение принимал лично владелец компании или топ-менеджер - коммерческий директор или директор по производству - они больше всех заинтересованы в развитии бизнеса.

А. Л.: Требуют, и мы можем это обосновать. С внедрением GOAL-технологии ключевые показатели компании улучшаются на 20-50% или даже на 100% в год, а фонд оплаты труда не растет, что, согласитесь, очень выгодно для компании. Основная наша задача - повышать производительность труда, чтобы люди работали эффективнее за те же деньги. Для этого нужно уметь ими управлять, правильно организовать.

ГD: В чем основные преимущества внедрения GOAL-технологии для хозяина, топ-менеджера компании?

 

А. Л.: Для директоров это эффективный инструмент, который позволит сэкономить много времени и повысить эффективность труда. Например, в компании, являющейся эксклюзивным дистрибьютором Procter & Gamble и содержащей штат в тысячу человек, после внедрения этой технологии планирование удалось провести за два часа вместо обычных двух недель.

Для инвесторов очень важно разобраться, кто чем занимается и кто как управляет. Наша технология дает такую возможность: из любого интернет-кафе (или через смартфон) можно зайти на корпоративный сервер, получить информацию, проконтролировать процессы. Управлять компанией становится легче.

Переход к регулярному менеджменту может быть трудоемким процессом, сложности неизбежно возникают, но построить пожаробезопасное здание гораздо проще, чем постоянно тушить пожары.

Обычно на то, чтобы запустить основные механизмы, уходит около трех месяцев. А улучшение показателей становится очевидным через год.

А. Л.: Обычно руководители составляют около десяти процентов штата, их нужно обучить. В течение пяти дней мы на предприятии помогаем разработать карты, внедрить программы, объясняем, как ставить оценки, проводим инструктаж персонала. Компаниям, которые не хотят кардинальных перемен, хватает для обучения сотрудников одного дня.

Для того чтобы целевое управление "работало" в компании, топ-менеджеры должны уметь составлять карты бизнес-показателей и карты стандартов, а руководители среднего звена - SMART-карты для своих подразделений. Каждый менеджер самостоятельно составляет карту для своего направления, после чего согласовывает ее по вертикали (с руководителем) и по горизонтали (склад, отдел по продажам и т. д.).

Линейный менеджер должен уметь составлять карты, ставить задачи, анализировать результаты, нанимать персонал, еженедельно или ежедекадно оценивать работу своих подчиненных и сообщать им результаты оценки (проводить собрания, встречаться лично). Сотрудники также оценивают сами себя. Оценка (положительная или отрицательная) создает обратную связь и является основой для построения системы мотивации.

#IMAGE_0#

#IMAGE_1#

#IMAGE_2#