07.10.2009 Время чтения: 8 минут

Возможности HR-систем: мифы и реальность

Содержание

Чудес не бывает
Спрос и предложение
Автоматизация учетно-расчетных функций
Автоматизация управленческих функций
Несколько рекомендаций напоследок

Управление персоналом, Ирина Домбровская, компания АйТи
03 февраля, 2006

Первые прообразы современных HR-систем появились еще в 80-х годах прошлого столетия. Уже тогда на крупных предприятиях использовались «самописные» программы, позволяющие автоматизировать рутинные процессы кадрового учета, на которые, по некоторым оценкам кадровики тратили до 60% рабочего времени. С тех пор ситуация изменилась кардинальным образом – серьезный путь развития прошли не только технологии автоматизации, но и технологии кадрового менеджмента. Сегодня на российском рынке представлено порядка 20 активно «продвигаемых» самостоятельных HR-решений различного класса, не говоря уже о модулях «Управление персоналом» ERP-систем, выбор которых также достаточно разнообразен. При этом, как показывают результаты исследования, проведенного в прошлом году компанией «БОСС. Кадровые системы» (группа компаний АйТи) совместно с E-xecutive, подавляющее большинство (78%) из 1000 опрошенных HR-менеджеров действующей в компании HR-системой недовольны.

Как показывает практика, основная причина «недовольства» пользователей информационной системой – в данном случае кадровой – кроется отнюдь не в качестве выбранной системы, а в том, что:

во-первых: этапу подготовки к выбору и внедрению HR-системы не было уделено достаточно внимания
во-вторых: изначально от системы ожидали «чуда», сотворить которое она в принципе не может

Чудес не бывает

Нельзя забывать о том, что с внедрением информационной системы процессы управления персоналом сами по себе не обретут «стройность» и не станут более эффективными. Для того, чтобы получить ожидаемый эффект от внедрения, система должна точно соответствовать «меркам» действующих в компании HR-процессов.

Добиться этого можно только, если пойти «от противного»: сначала определяются задачи и необходимая для их реализации функциональность системы и только потом осуществляется непосредственно выбор системы, которая бы этим задачам соответствовала. Иными словами, алгоритм действий выглядит следующим образом:

действующие в компании HR-процессы и стандарты корпоративной отчетности описываются и регламентируются
на основании описания бизнес-процессов разрабатываются единые для всех подразделений / дочерних структур стандарты движения и представления информации
формируются требования к информационной системе, исходя из реально действующих на предприятии бизнес-процессов и алгоритмов движения информации
определяются технические требования, необходимые для реализации этих функций в системе
требования к системе ранжируются по значимости для обеспечения эффективного обслуживания HR-процессов
осуществляется выбор системы на основании соответствия предлагаемых на рынке решений сформированным требованиям

Оценку существующих систем на соответствие требованиям лучше всего проводить по каждому из функциональных блоков (администрирование персонала, расчет зарплаты, подбор персонала, обучение и т.д.). При этом, степень соответствия каждого из требований можно оценивать по шкале от 0 до 10, принимая во внимание «вес» каждой из сравниваемых функциональных возможностей. Такой многофакторный анализ позволяет в конечном итоге вывести максимально объективную интегральную оценку степени соответствия каждой из предлагаемых систем требованиям предприятия. Как показывает практика, на этой стадии отсеивается более 50% из списка рассматриваемых систем – по причине отсутствия значимых функциональных возможностей или же наоборот, в силу явно избыточной функциональности.

Чтобы получить более глубокое понимание соответствия прошедших первичный отбор систем требованиям, необходимо посмотреть, как та или иная функция реализуется в конкретной информационной системе. Эти сведения могут предоставить производители рассматриваемых ИТ-решений. В конечном итоге, выбирается и внедряется система, функциональные возможности которой в наибольшей степени соответствуют тем задачам в области HR-менеджмента, решить которые она призвана.

Спрос и предложение

Эволюцию отечественных кадровых технологий, на мой взгляд, красочнее всего отражает трансформация столь привычного еще 5-10 лет назад «Отдела кадров» в «Службу по управлению персоналом». Кадровый учет сегодня пусть и обязательная, но всего лишь одна из многих составляющих деятельности в сфере управления персоналом. На повестке дня HR-менеджера сегодняшнего дня стоят сложные и многогранные вопросы мотивации, планирования карьерного роста сотрудников, формирования кадрового резерва, обучения и развития персонала и так далее. Иными словами, «музыку заказывают» управленческие, а не учетные процессы. Соответствующим образом меняется и функционал информационных систем.

На этапе «примерки» и оценки функциональных возможностей предлагаемых информационных систем к HR-задачам предприятия очень важно изначально «договориться о понятиях» с их разработчиками. Что я имею ввиду? Надо отдавать себе отчет в том, что «высокие технологии» не всесильны и возможности их тоже ограничены. Например, в одном из проектов по выбору кадровой информационной системы для крупного холдинга, изучая спецификации различных систем мы наткнулись на такую вот интересную функциональную возможность – «формирование базовых положений кадровой политики в виде локальных нормативных актов предприятия». Надо понимать, что никакая – пусть даже самая совершенная – ИТ-система сформулировать кадровую политику предприятия не может. И в данном случае имеются ввиду лишь необходимые шаблоны документов. Не более того.

Итак, давайте попробуем разобраться, что же в действительности «умеют» и «не умеют» HR-системы – с позиций автоматизации учетно-расчетных и управленческих функций.

Автоматизация учетно-расчетных функций

В силу длительной «истории автоматизации» такие процессы, как учет кадров, расчет заработной платы, ведение штатного расписания и пр. – сегодня реализованы одинаково хорошо практически во всех предлагаемых на рынке HR-системах. Например, учет персонала качественно ведут все системы – в том числе благодаря детальной формализации и регламентации данного процесса как внутри предприятий, так на законодательном уровне. Поэтому при выборе HR-решения для автоматизации учетно-расчетных функций, основное внимает стоит уделять таким факторам, как стоимость внедрения и дальнейшего сопровождения решения, история внедрений, «имя» и репутация производителя, профессионализм команды внедренцев, перспективные планы развития системы.

Еще один важный критерий выбора системы для автоматизации учетно-расчетных функций – ее быстродействие и масштабируемость. Этот параметр имеет особое значение, если внедрение будет проходить в компании с численностью персонала свыше тысячи человек. Необходимо быть уверенным в том, что при расширении штата система, не теряя в оперативности, будет способна безошибочно проводить расчеты – например, заработной платы.

Несмотря на общую «красивую» картину, и в этой области до сих пор остались «белые» пятна, о существовании которых полезно знать.

Например, от подавляющего большинства HR-систем (разумеется, если речь не идет о специализированном или заказном решении) не стоит ожидать полноценной реализации функции расчета сдельной заработной платы. Фактически, ни одно из существующих ныне HR-решений не позволяет учесть все нюансы и многофакторность процесса расчета сдельной зарплаты конкретного предприятия. Объясняется это банальным отсутствием единых нормативов для расчета сдельной оплаты, для которого в каждом конкретном случае требуется большой объем входной информации. Поэтому даже предприятия с мощными кадровыми системами, продолжают рассчитывать сдельную заработную плату с помощью программ собственной разработки. Если говорить о западных системах, то в них эта функция также развита довольно слабо, просто потому что вне России такая система оплаты труда мало распространена.

Автоматизация управленческих функций

С автоматизацией управленческих процессов ситуация выглядит несколько иначе. Очень часто ожидания от управленческого функционала HR-решений не соответствуют действительности и, кстати говоря, именно он в наибольшей степени «мифологизирован». Более того, надо понимать, что наличие в системе модели того или иного процесса, скажем системы грейдов, само по себе не означает, что ее внедрение повлечет за собой появление в компании системы грейдов. Если этот процесс в организации не был поставлен, то его автоматизация ни к какому результату не приведет.

Потребность в автоматизации управленческих HR-задач возникла не так давно, поэтому, можно сказать, что данное направлении еще находится в развитии. К выбору систем для автоматизации управленческой деятельности стоит подходить с особой осторожностью также и потому, что управленческие функции специфичны в каждой организации, а значит необходимо ориентироваться на максимальное соответствие существующего в компании алгоритма анализа информации и заложенного в системе.

Критическая оценка возможностей HR-решения по автоматизации ряда управленческих функций поможет избежать последующего разочарования. Так, встречая описание того, что система способна производить оценку «эффективности мотивации», помните: система не может принимать решения, равно как и не обладает глубокой многофакторной аналитикой.

Подбор персонала. Надо быть готовым к тому, что на сегодняшний день ни одна «типовая» система не реализует эту функцию на уровне, необходимом кадровым агентствам. Дело в том, что существующие кадровые системы осуществляют отбор кандидатов на основе требований к должностям. Если же необходимо «найти» человека по большому числу неформализованных параметров, касающихся не только его должностных обязанностей, но и например его личностных качеств, опыта работы в конкретных организациях, специфических навыков, наличия определенных сертификатов, отраслевого опыта и пр., выполнение таких операций, как правило, связано с целым рядом трудностей, за исключением специализированных заказных решений.

Обучение персонала. Острый интерес к постоянному повышению квалификации персонала и масштабы корпоративного обучения диктуют новые требования к программным продуктам. Уже сегодня крупным предприятиям требуются HR-системы, способные администрировать сложные программы развития персонала и отследить их исполнение. Причем анализ расходов на процесс обучения персонала должен происходить в разных срезах, чтобы можно было понимать, например, сколько затрат приходится на обучение определенного подразделения, а сколько на обучение по определенный тематике или на работу с конкретной организацией.

Большинство HR-систем позволяют хранить большие объемы информации о провайдерах обучения – вплоть до расписания учебных курсов и истории взаимодействия компании с ними. Данные о обучении конкретных сотрудников также хранятся в системе, однако, как правило, готовые решения не позволяют «нажатием одной клавиши» вывести на экран полную информацию по обучению конкретного сотрудника – где он учился, программа данного курса, результаты обучения, стоимость и т.д. Для получения полной картины – в силу слабой интеграции архивных данных – приходится работать с разными архивами, поскольку не всегда предусматривается возможность работы с несколькими базами данных одновременно. Объясняется это тем, что такая задача появилась относительно недавно.

Оценка персонала. В том или ином виде модуль оценки персонала сегодня присутствует практически во всех HR-системах, обладающих функционалом автоматизации управленческих процессов. При этом надо понимать, что на сегодняшний день его функциональные возможности, как правило, ограничиваются лишь фиксацией событий. Система позволяет зафиксировать результаты оценочных мероприятий, а вот инструменты их организации, планирования и анализа, равно как и методики оценки пока что развиты довольнослабо. Между тем, именно эти задачи сегодня выходят на первый план. Очевидно, что с разработкой программы аттестации предприятия малого бизнеса вполне справится HR-подразделение. Однако для оценки 3000 сотрудников необходимо максимально эффективно спланировать использование временных и человеческих ресурсов. Перекрестный анализ данных из баз по обучению и оценке конкретных сотрудников, автоматическое создание плана обучения по итогам оценки и прочие «бантики» – к сожалению, пока что такие возможности – дело будущего.

Планирование карьеры и формирование кадрового резерва. Современные кадровые ИТ-решения предусматривают набор инструментов для планирования карьеры сотрудников. Но и здесь хотелось бы расставить точки над «i» в вопросе возможностей программных продуктов. Сама задача планирования карьеры крайне сложная в первую очередь для самих сотрудников, не говоря уже о системе. И какой бы мощной не была система всегда есть вероятность, что выработанный ею алгоритм карьерного развития может изменить любая случайность.

Модуль формирования кадрового резерва реализуется далеко не во всех HR-системах. Как правило, речь идет о планировании различных мероприятий в этой области и отслеживании их исполнения и результатов. В большинстве случаев это достаточно простой, понятный и эффективный модуль. То же самое можно сказать и о функционале в области социальной политики – подавляющее большинство решений позволяют эффективно планировать и контролировать исполнение событий, вести учет затрат.

Несколько рекомендаций напоследок

При выборе модуля автоматизации управленческих функций не стоит ограничиваться только презентационными материалами. Необходимо «на деле», с помощью демонстрационной версии посмотреть, как та или иная задача реализуется в системе. Такая «примерка» программного продукта на HR-задачи поможет получить представление о том, на что реально можно рассчитывать.

Также, полезно оценить насколько документы, генерируемые системой в учетном модуле, отвечают потребностям предприятия. Также важно знать, какие стандартизованные отчеты заложены в систему. Большой перечень отчетов говорит о мощном аналитическом потенциале системы. Кадровые системы с богатой историей внедрения обладают довольно обширным перечнем отчетов. Однако на основании этого не стоит торопиться с выбором. Необходимо также сопоставить возможности системы в формировании отчетов с теми, которыми пользуется предприятие, для чего не будет лишним посмотреть и форматы отчетов.

Выбор ИТ-решения – это всегда совместный проект, в котором участвуют не только HR-подразделение, но и ИТ-специалисты компании. Важно, чтобы существующая в компании ИТ-инфраструктура соответствовала техническим требованиям, соблюдение которых необходимо для нормальной эксплуатации системы.

Тщательная подготовка к выбору и внедрению системы, формализация процессов и задач, для поддержки решения которых она предназначена, педантичная и «трезвая» оценка функциональных возможностей решений – такой подход позволяет гарантировать соответствие информационной системы HR-задачам предприятия, «защитить» инвестиции, не допустить ситуации, когда бизнес-процессы «подгоняются» под возможности системы, а также избежать «разочарования» пользователей во внедренной системе. Иными словами ожидания и полученный результат будут максимально соответствовать друг другу.

Кроме того, дополнительный плюс такого подхода состоит в том, что еще на этапе подготовки к автоматизации появляется возможность устранить «слабые звенья» в действующих процессах и «заложить» в информационную систему уже оптимизированные бизнес-процессы.

0 комментариев

Написание комментария требует предварительной регистрации на сайте

Комментариев пока нет, будьте первым

Хотите подобрать тест для оценки?

В нашем арсенале более 30 тестов оценки личностных, мотивационных особенностей, IQ, управленческого потенциала, рискованного поведения, самопознания и др.

Оставьте заявку на бесплатную консультацию специалиста!

Перейти в каталог тестов