Восприятие и использование модели компетенций в России

HR портал Trainings.ru и журнал «Штат» при поддержке Рекуклет в сентябре 2011 года провели опрос с целью выяснить отношение к модели компетенций и как она используется в компаниях.

Опрос подтвердил популярность модели компетенций среди российских компаний. Только 10% респондентов сообщили, что их компании даже не собираются разрабатывать данный инструмент. Модель уже используют 69% принявших участие в опросе, а в 21% случаев есть планы по ее созданию.

Статус модели компетенций в компаниях

Бытует мнение, что модель компетенций с трудом воспринимается сотрудниками и руководителями. Другими словами, принято считать, что это инструмент только для HR-специалистов, который применяется в HR-процедурах типа ассессмента. Отношение к модели компетенций среди тех компаний, которые ее используют, неоднозначное:

• в 30% компаний модель требует серьезной доработки
• в 16% ею пользуются только HR-специалисты
• в 14% компаний модель компетенций стала полезным инструментом для руководителей в вопросах управления персоналом
• в 9% компаний руководители с трудом ее воспринимают

#IMAGE_0#

Рис. 1. Как в вашей компании относятся к модели компетенций?

Полученные данные свидетельствуют о том, что инструмент слишком тяжел во внедрении. По наблюдениям Центра аналитики и исследований Amplua Insights, на внедрение, а точнее интеграцию модели компетенций во все HR-процессы, уходит до 5 лет. В тех компаниях, где это удалось сделать, руководители начинают говорить с подчиненными на языке компетенций: давать им обратную связь, проводить ежегодную оценку деятельности, создавать индивидуальные планы развития, вести беседы по карьерному росту.

Использование модели компетенций

Опрос Trainings.ru и «Штат» показал, что 25% компаний, имея модель компетенций, не используют ее, и она «лежит на полке». Эта цифра косвенно говорит о том, что четверть инвестиций компаний в разработку инструмента работает вхолостую. Более того, такое положение дел негативным образом сказывается на статусе модели компаний внутри организаций, вплоть до наклеивания ярлыка на HR-службу, как структуры, «непонятно чем занимающейся».

В остальных компаниях самым популярным вариантом использования модели компетенций оказалась ежегодная оценка деятельности (ЕОД): 32% компаний используют ее чаще всего именно так.

Немногие компании чаще всего используют модель компетенций в рекрутменте (12%), при составлении планов развития сотрудников (15%) и при составлении программ обучения в компании (10%).

Наименьшее количество респондентов заявили, что в их компаниях модель компетенций чаще всего применяется в программах кадрового резерва и при продвижении кандидатов на должность (по 3%).

#IMAGE_1#

Рис.2. Как в вашей компании чаще всего используется модель компетенций?

Скорее всего, ЕОД является наиболее легким процессом для встраивания модели компетенций и наиболее очевидным в плане целесообразности использования.

Здесь процедуры достаточно стандартны и понятны как сотрудникам, так и руководителям. Применение модели в процессе создания кадрового резерва — процесс более творческий, требующий мастерства в работе с данным инструментом как от HR, так и от руководителей. Согласно опросу только в 14% компаний руководители способны демонстрировать такое мастерство. Этот показатель наводит на мысль о том, что в целом качество использования модели компетенций недостаточно высоко. У менеджеров не всегда есть четкое понимание смысла той или иной компетенции, не говоря уже об умении ее диагностировать. Почему число таких компаний невелико, рассказал в рамках одного из исследований Amplua Insights руководитель крупной FMCG компании, которая уже 5й год внедряет модель компетенций в процессы управления людьми: HR там «не продал» руководителям связь компетенций с повседневной работой и достижением бизнес результатов, они так и не поняли, зачем им нужна модель компетенций.

Есть ли альтернативы модели компетенций?

В виртуальном сообществе «Рекуклет» параллельно он-лайн опросу разгорелась живая дискуссия. Основной посыл ее участников: этот HR инструмент устарел, ему более 40 лет. Однако, очевидны 2 факта:

а) компании вложили в него большие деньги и не готовы отказаться от модели компетенций вовсе

б) реальной альтернативы этому инструменту нет, и консалтинговые компании не заинтересованы в его создании.

Собеседники сошлись во мнении, что у компетентностного подхода много ограничений. Рекуклетовец Grigory описал одно из них:

«Крупным компаниям, холдингам необходимо „штамповать“ сотрудников, подходящих для своего функционала как розетка к штепселю. Но есть и другие компании: молодые, развивающиеся, по-настоящему нуждающиеся в талантливых специалистах и лидерах, людях с оригинальным мышлением и (как следствие) поведением. Здесь парадигма моделирования успешного опыта заходит в тупик. Таким образом, в новом подходе нуждаются, прежде всего, „легкая конница“, а не тяжеловооруженные бронепоезда вроде Газпрома».

Наташа Гришакова, руководитель Центра исследования и аналитики Amplua Insights, управляющий партнер компании «Амплуа» , считает, что в своем нынешнем виде компетентностный подход себя изживает. Она видит 3 основных причины этому:

«Во-первых, изначально компетентностный подход очень инструментален. Он особенно хорошо подходит для индустриального общества. В наш пост-индустриальный век, в век знаний, компании не всегда могут знать, какие компетенции им понадобятся в будущем. Компетентностный подход, особенно при рекрутинге и оценке, ограничивает компанию, отсекая людей, навыки и знания которых понадобятся компании в будущем. То есть, компетенции способствуют сохранению „статус-кво“, но не всегда развитию компании.

Во-вторых, против компетентностного подхода играет и „тиражирование“ компетенций. Компании, как правило, обращаются к консультантам за разработкой модели компетенции. В итоге в разных компаниях мы видим один и тот же набор стандартных компетенций. А как же уникальность компании? Может ли быть так, что двум разным организациям нужны одни и те же сотрудники?

В-третьих, не зря говорят „нанимайте за отношение, развивайте навыки, увольняйте за отношение“. Формально отношение является одной из составляющих компетенции. В ряде компаний его даже принимают во внимание в модели компетенций. Но в большинстве случаев компетенции — это набор знаний и навыков».

Маргарита Фатина, независимый L&D специалист, также обращает внимание на кризис компетентностного подхода: «Старый подход опирался на то, как „делать“, а новый должен фокусироваться на том как „думать“... Молодым, амбициозным компаниям нужны не „шаблоны поведения“, а предпринимательское, творческое, системное и нешаблонное мышление».

При этом Маргарита отмечает: «И всё-таки комптентностный подход может быть крайне эффективен, если работает на всех уровнях и люди понимают, как и для чего с ним работать».

Наташа Гришакова видит выход в синтезе компетентностного и ценностного подходов: «Ценностный и компетентностный подходы могут дополнить друг друга, и это будет оптимальным сочетанием. Люди будут попадать в компании, если разделяют ее ценности, и уходить из компании, если перестанут разделять эти ценности. А компетенции будут инструментом развития конкретного человека в должности». Поддерживает такой вариант и Татьяна Хватинина, генеральный директора SHL, она также считает, что в дальнейшем компании будут обращать все больше внимания на ценностный аспект.

Компетенции & ценности в ОАО «Северсталь»

Ольга Филатова, руководитель управления по привлечению и развитию персонала ОАО «Северсталь» , рассказала Trainings.ru, что в компании фундаментом для построения модели компетенций стала идея Алексея Мордашова, генерального директора «Северстали» , о том, что для создания и поддержания сильной команды единомышленников необходимо управление через ценности и компетенции. Таким образом, в «Северстали» успешно реализуется ценностный подход, который позволяет дать людям четкий ориентир и ответить на вопросы «Что объединяет сотрудников «Северстали?», «Что ожидается лично от меня?», «Как будет оценено соблюдение мною норм и правил?».

«В конечном счете именно ценности являются критериями принятия решений, рассуждает Ольга Филатова. — Увидеть их практически невозможно, при этом они определяют поведение и взаимодействие сотрудников. Мы в „Северстали“ определили пять ключевых ценностей. Это Работа в команде, Уважение к людям, Безопасность, Эффективность и оперативность, Внимание к клиентам. Далее мы раскрыли ценности через конкретное поведение сотрудников в соответствии с четырьмя компетенциями. Для руководителей различных уровней и специалистов описание компетенций несколько отличается, но их структура одинакова. Все это позволило донести до сотрудников истинный смысл каждой ценности».

В «Северстали» модель компетенций широко используется: в обратной связи 360 градусов в рамках ежегодной оценки деятельности, при внешнем и внутреннем подборе, оценке потенциала и продвижении сотрудников. Выполнение плана по развитию влияет на определение потенциала сотрудника, на повышение его зарплаты и на бонусы. Система обучения в компании также построена в строгом? соответствии с компетенциями и ценностями. Есть программа обязательного обучения, которая раскрывает ценности и компетенции компании, помогает понять и принять их. Пройдя такое обучение, сотрудники могут продиагностировать свое поведение в компании на предмет соответствия ценностям и компетенциям. Индивидуальные планы развития нацелены на работу с определенными компетенциями.

По мнению Ольги Филатовой, важно, что модель компетенций постоянно совершенствуется, развивается вместе с организацией. Образно говоря, она живет, причем яркой и полноценной жизнью. Каждый год мы собираем обратную связь со всех подразделений компании для того, чтобы скорректировать модель и сделать ее более практичной и визуальной.

Рассуждая о результатах исследования Trainings.ru, Ольга Филатова отмечает: «Я бы охарактеризовала причины негативного отношения к модели компетенций как «Вы просто не умеете их готовить». На взгляд Ольги, есть несколько факторов успешного внедрения и использования модели компетенций:

• Обязательная адаптация уже готовой модели компетенций к конкретной организации.
• Привязанность инструмента к системе мотивации и развития, когда оценка и продвижение любого сотрудника компании строятся исключительно на основе модели компетенций.
• Наличие в компании обученных, грамотных консультантов, которые помогут понять и принять компетенции, подскажут руководителям компании, как использовать их в оценке и развитии сотрудников.
• Регулярное обновление модели компетенций, ее соответствие уровню развития HR-процессов.
• Участие в создании и обновлении модели большого числа сотрудников всех уровней.
• Нахождение «золотой середины» в процессах стандартизации и адаптации инструмента.

Если все эти моменты учтены, то модель компетенций как нельзя лучше помогает понять сотрудникам не только чего от них ожидают, но и как им лучше достичь поставленные цели.

***

Очевидно, что модель компетенций, как и любой инструмент, имеет свои достоинства и недостатки. О достоинствах модели лучше всего говорит ее популярность в российских компаниях. Что касается недостатков, то некоторые из них обусловлены «человеческим фактором». Здесь решением будет пересмотр отношения к инструменту, развитие умений эффективно использовать как сам инструмент, так и соответствующие знания. Вариантом преодоления объективных ограничений модели может быть ее синтез с ценностным подходом. Стремление найти идеальный инструмент управления способно привести в будущем к созданию достойной альтернативы модели компетенций.