Волшебные ингредиенты лояльности сотрудников

Сегодня, наверное, все российские компании столкнулись с достаточно серьёзным кадровым кризисом. И проблема уже не только в том, как найти нужных сотрудников, но и в том, как удержать уже имеющихся.

Конкуренты не дремлют и пытаются переманить лучших. В этом им помогают кадровые агентства и хедхантеры. Компании, в свою очередь, пытаются повысить лояльность сотрудников с помощью «соцпакетов» (какое же дурацкое слово!), повышения зарплаты или целого комплекса действий по выстраиванию системы мотивации.

Однако об этом уже много сказано и написано и будет не меньше сказано и написано в будущем.

Сегодня же хотелось бы отметить всего лишь два простых фактора, влияющие как на эффективность работы сотрудника, так и на его лояльность компании. Однако именно эти факторы часто выпадают из поля зрения руководителей и менеджеров по персоналу (видимо из-за их простоты и очевидности).

Сначала небольшая история.

Некоторое время назад нашей компании понадобилось написать небольшую компьютерную программу для решения ряда задач, связанных с анализом данных. Мы привлекли для этой работы программиста, с которым уже как-то доводилось сотрудничать. Однако после начала проекта по ряду причин пришлось часть работ поручить другому программисту.

И тут отчётливо проявилось коренное отличие в подходах этих двух специалистов к выполняемой работе.

Вот типичные фразы первого из них, которые постоянно проскальзывали во время обсуждений задания: «Так сделать нельзя», «Точнее сформулируйте задачу, а то невозможно будет её решить», «Эту функцию реализовать очень сложно». Причём во всех случаях он действительно был прав.

А вот высказывания второго: «Вообще-то так никто не делал, но можно попытаться!», «Задача сформулирована нечётко, но идея понятна. Надо подумать», «Ура! Я придумал, как это сделать по-другому!!!» (звонок в половине одиннадцатого вечера!)…

Квалификация обоих программистов была примерно одинакова. Стоимость работы тоже.

Но отличие было видно невооружённым взглядом. Второго парня эта задача реально «цепляла», ему просто интересно было её решать, она была для него своего рода вызовом! (Наше техническое задание действительно было немного противоречиво и не очень реалистично). И нерешаемая задача была решена. А для первого это была просто работа.

Огромное количество людей каждый день ходят на работу и просто работают. Некоторые из них даже работают весьма неплохо.

Однако давно известно, что человек наиболее эффективен, когда выполняемая работа или решаемая задача ему действительно интересны.

Поэтому один из самых важных моментов, который стоит пытаться понять при собеседование с кандидатом в сотрудники – это то, насколько ему действительно интересна та работа, на которую он претендует. И, конечно, это имеет смысл отслеживать также уже после того, как мы приняли его на работу (впечатление от собеседования иногда обманчиво).

Если сравнивать профессионала, просто выполняющего свою работу и такого же профессионала, которого эта работа «цепляет», то разница в эффективности будет очень существенная.

Из чего же состоит это странное понятие «работа цепляет». Видимо есть несколько уровней «притяжения» сотрудника к компании.

Человека «цепляет» сама идея нашего бизнеса, наши стратегические цели (разумеется, если таковые у нас есть).

Основатели Google Лари Пейдж и Сергей Брин смогли объединить вокруг себя «сумасшедших», одержимых идеей самый лучший поисковик в мире с самым классным набором сервисов.

Компания ЕМС смогла зажечь большинство своих сотрудников абсолютно бредовой идеей победить IBM в сегменте карт памяти (это считалось невозможным). Благодаря этой коллективной одержимости им это удалось.

Олег Тиньков смог собрать команду, которая создала бренд, благодаря которому пиво «Тинькофф» смогло стать самым дорогим российским премиальным пивом (далеко не все понимают, что это была очень непростая задача).

Сотрудники Лаборатории Касперского ставят очень дерзкие цели по внедрению своего продукта на западный рынок. И это им блестяще удаётся (Антивирус Касперского самый продаваемый на Amazon.com).

Apple была группой амбициозных инженеров, которых объединяла безумная идея создания собственного компьютера (это же «безумие» помогает им и сейчас создавать суперуспешные проекты вроде iPod и iPhone).

Если человек не просто выполняет работу, а ещё «горит» той целью, ради которой эта работа делается, его КПД несравненно выше. Найти людей, «созвучных» нашим целям сложнее, но зато и отдача от них выше.

В этой связи два вопроса: есть ли у вашего бизнеса основная идея и многих ли ваших сотрудников она по-настоящему «цепляет»?

Притягивает не только идея бизнеса, но и сам набор выполняемых функций.

Как этого добиться?

Чаще всего у кампании есть ряд позиций (должностей) с определённым набором функциональных обязанностей. Под них ищутся сотрудники.

А может делать наоборот? Сначала находить сотрудника, а потом смотреть, как его можно наиболее эффективно использовать, подбирая для него индивидуальный набор функций.

Ведь дело в том, что мы не роботы, а люди. Причём у каждого – свои сильные и слабые стороны. Каждый сотрудник какие-то задачи выполняет стабильно лучше, а какие-то – стабильно хуже. Какая-то работа «в кайф», а какая-то просто не получается и поэтому раздражает.

Кто-то постоянно совершает ошибки при подготовке документов, зато великолепно ведёт переговоры. ОК, Поставим перед ним более сложные переговорные задачи, но уберём функцию работы с документами (наверняка у кого-то работа с документами происходит легко и без напряжения).

Кто-то плохо умеет систематизировать информацию, зато здорово её умеет находить. Ну и что, – у нас есть сотрудник, который, прекрасно систематизирует. Так давайте же перераспределим функции. А тому, кто хорош в поиске, дадим дополнительные задачи в этом же направлении.

Кто-то из сотрудников отдела продаж удивительно креативный, но его должностные обязанности не предполагают необходимости генерирования идей. Ну так пусть он участвует в совещаниях, например, рекламного отдела, и даже получает бонусы в случае, если его идеи будут успешно воплощены.

Используя принцип: «Мы ищем не человека для этой работы, а работу для этого человека», в выигрыше остаются все – и сотрудники, и компания.

Люди, на самом деле, не такие ровные квадратики, как может показаться при взгляде на схему организационной структуры. Они скорее пазлы, из которых надо сложить картинку. И картинку надо сложить так, чтобы задачи всего отдела, подразделения, компании выполнялись наилучшим образом.

Картинку, конечно, складывать сложнее, чем оперировать стандартными должностными обязанностями. Ведь каждый раз, для каждого нового человека приходится искать индивидуальный набор функций. Но пусть он сосредотачивается именно на той работе, которая у него получается лучше всего. А те функции, для выполнения которых у него нет соответствующих «хромосом», с него можно снять. В итоге мы получаем максимально эффективного сотрудника, которому нравится то, что он делает.

Подведём итог. Как бы сложно не было в наше время с поиском персонала, у нас всё равно остаётся возможность находить людей «резонирующих» с целями нашего бизнеса. Ну а когда мы находим таких сотрудников, то вполне можем в процессе работы скорректировать их обязанности таким образом, чтобы слабые стороны человека не «мешались», а сильные, наоборот, могли проявиться во всей красе.

Тогда эффективность персонала повышается. Удовлетворение от работы тоже. И, как результат, – выше лояльность. Такой подход, конечно, требует больше внимания к каждому конкретному человеку, но гораздо эффективнее, чем «игра в квадратики» организационной структуры. Могу сказать, что, используя эти принципы в своём бизнесе, мне ещё ни разу не пришлось об этом пожалеть.

Статья взята с сайта www.hr-portal.ru.