Вклад интеллектуальных способностей в успешность менеджера: взаимосвязь результатов тестов способностей и центров оценки

На протяжении последних сорока лет вопрос о том, какие качества являются наиболее значимыми для успешности менеджера, неоднократно поднимался в научной литературе. Многочисленные исследования, проведенные как независимыми авторами, так и крупными международными консалтинговыми компаниями, предлагали различные списки ключевых личностных характеристик или компетенций (Stogdill, 1974; Handy, 1985; Den Hartog et al, 1999; etc.). Несмотря на то, что данные перечни существенно разнятся, большинство из них содержит такую характеристику, как ум, интеллект или аналитические навыки менеджера. Конечно, со строгой позиции психологической науки, мы видим принципиальные различия в этих названиях. Однако, вся эта группа качеств, как бы она не была названа, так или иначе связана с интеллектуальными способностями менеджера. С выходом в свет работ о трансформационном лидерстве и эмоциональном интеллекте исследование роли интеллекта менеджера в его эффективности отошло на второй план, и даже более того, само влияние интеллектуальных способностей на эффективность было поставлено под сомнение (Bass, Avolio, 1994; Blanchard, Hodges, 2003; Goleman, 1995; Goleman, Boyatzis, McKee, 2002). Однако, изучив данные работы, мы вынуждены признать, что до сих пор не имеем веских аргументов ни за, ни против ведущей роли интеллекта в успешности менеджера в силу недостатка экспериментальных данных. Для проверки того, является ли интеллект необходимым качеством для успешности менеджера, нами было проведено описанное ниже исследование.

В рамках данного исследования мы сформулировали гипотезу о том, что существует взаимосвязь между интеллектуальными способностями менеджера и его эффективностью.

В период с 2007 по 2010 гг. мы проводили оценку лидерских компетенций топ-менеджеров ряда компаний крупнейших российских холдингов из разных сфер бизнеса, возраст которых колебался от 27 до 62 лет. Всего было оценено 211 человек. Оценка проводилась методом центра оценки. Также все участники центра оценки заполняли тесты способностей. Лидерские компетенции, которые легли в основу центра оценки были разработаны с использованием методов анализа работы в каждой компании. Другими словами, для определения того, какое поведение должен демонстрировать эффективный менеджер в организации, выявлялись стратегические задачи компании, определялись способы достижения этих задачи и те действия, которые потребуются от руководителей для их достижения, а также анализировалась внешняя среда (социальные, экологические, экономические и политические факторы). Таким образом, для каждой компании были разработаны уникальные модели компетенций, владение которыми на требуемом уровне определяло успешность топ-менеджера в этой компании.

Всего в каждой модели было по 6 компетенций, например:

• Стратегическое видение,
• Готовность к изменениям,
• Нацеленность на результат,
• Управление людьми,
• Ответственность,
• Взаимодействие с другими.

Для оценки данных компетенций менеджеры участвовали в центре оценки. Упражнения для центров оценки подбирались таким образом, чтобы каждая компетенция могла быть оценена как минимум двумя разными способами. Таким образом, для оценки моделей компетенций в каждой компании использовался свой набор упражнений. Всего в центрах оценки использовалось от четырех до пяти упражнений. В применяемых упражнениях менеджеры должны были сделать следующее: провести групповую дискуссию, сымитировать беседу с подчиненным, сымитировать беседу с клиентом, провести анализ бизнес-ситуации на основе представленной информации и принять решение, собрать информацию по проблеме и принять решение в условиях ограниченного времени.

В качестве тестов способностей использовались тесты, разработанные компанией OnTarget, батарея «Анализ информации». Эта батарея состоит из двух тестов: Анализ числовой информации и Анализ вербальной информации. Тесты предназначены для кандидатов на позиции топ-менеджеров и старших менеджеров крупных компаний.

Чтобы определить наличие взаимосвязи между интеллектуальными способностями и успешностью менеджеров, мы подсчитали корреляцию Пирсона между суммарными оценками по компетенциям, полученными в ходе центра оценки и результатами тестов способностей, представленными в виде суммы Т-баллов по двум тестам способностей, которая составила 0,2 на уровне значимости 0,01.

Для вычленения того, какой вклад вносят интеллектуальные способности в эффективность менеджера, мы разделим результаты тестов способностей всех респондентов на 5 групп, представленных в таблице 1.

Таблица №1. Распределение менеджеров по группам на основе результатов тестов способностей.

Мы выдвинули предположение о том, что если обладание высоким уровнем интеллектуальных способностей критически важно для менеджера, то связь между результатами тестов и оценкой компетенций будет ослабевать, если мы не будем учитывать при подсчетах высокую группу. Однако, убрав из расчетов две верхние группы по результатам тестов, вопреки нашим ожиданиям, коэффициент корреляции повысился до 0,310 при сохранении уровня значимости 0,01. Если быть совсем точным, то можно сказать, что значимость даже усилилась. Такая динамика изменения корреляций, свидетельствует о том, что высокий уровень интеллектуальных способностей не является определяющим для успешности менеджера. Даже наоборот, мы наблюдаем, что наличие в выборке менеджеров из групп с высокими результатами и выше среднего приводит к ослабеванию связи между интеллектом и оценкой компетенций.

Повторив ту же процедуру расчетов, отбрасывая низкую группу и группу ниже среднего, мы не получили корреляции (коэф. кор. Пирсона 0,056 на уровне значимости 0,5). Полученные результаты говорят о том, что связь интеллектуальных способностей и эффективности менеджерского поведения не была выявлена.

Таким образом, мы видим, что связь интеллекта и оценки компетенций усиливается, когда мы рассматриваем группы со средними и низкими результатами тестов способностей и исчезает, когда мы рассматриваем группы со средними и высокими результатами.

Полученные данные позволяют сделать вывод о том, что взаимосвязь интеллекта человека и его эффективности, как менеджера, очевидно существует. Однако, она носит нелинейный характер, который мы можем описать следующим образом. Низкие интеллектуальные способности негативно влияют на эффективность лидерского поведения менеджера. Причем это влияние настолько значимо, что мы можем рассматривать результаты тестов способностей, как индикатор наличия лидерского потенциала, и строить прогнозы относительно успешности того или иного индивида, как лидера. Вместе с тем, высокий уровень развития интеллектуальных способностей не оказывает влияния на повышение эффективности лидерства и не увеличивает шансы его обладателей на большую успешность по сравнению с теми менеджерами, которые имеют средние показатели уровня интеллекта.

Следовательно, мы вправе утверждать, что интеллект вносит существенный вклад в эффективность лидерства в организациях и может быть признан универсальным качеством, необходимым успешному менеджеру. При этом уровень интеллекта, необходимый для успешного менеджера, должен быть не ниже среднего значения, что в стандартных баллах означает не ниже 40 Т-балла, 16-го процентиля или 3-го стена. Данные значения приведены для одного теста, или для оценки одной способности. Так как в нашем исследовании мы использовали 2 теста, то мы оперировали суммой Т-баллов по двум тестам.

Говоря об уровне интеллекта, мы обязаны учесть тот факт, что результаты тестов способностей представляют собой сравнение результатов конкретных менеджеров с показателями нормативной группы, т.е. с результатами других менеджеров, заполнивших данные тесты ранее. При этом это группа людей, которая определяет тестовые нормы (нормативная группа) должна быть схожей с нашими кандидатами по ключевым признакам (пол, возраст, профессия, стаж работы и т.п.). Было бы крайне неверным утверждать, что мы можем использовать единую универсальную шкалу для оценки интеллекта людей, занимающих разные позиции в организации, имеющих разное образование, принадлежащих к разным профессиям и, возможно, имеющим разный социальный статус.

Уровень интеллектуальных способностей является критичным для эффективности лидерского поведения и может использоваться как индикатор для прогнозирования лидерского потенциала человека только в том случае, если соблюдены следующие условия:

1. оцениваемые способности являются значимыми для выполнения той деятельности, в которой индивид реализует себя как лидер,
2. их уровень определяется в сравнении с уровнем этих способностей у тех людей, которые окружают данного человека, и могут быть его последователями.

Литература:

1. Goleman, D. (1995) Emotional Intelligence: Why it can matter more than IQ. New York: Bantam.
2. Goleman, D., Boyatzis, R. and McKee, A. (2002) The Primal Leadership: Realizing the Power of Emotional Intelligence.
3. Handy, C. (1985) Understanding organizations. London: Penguin Books.
4. Stogdill, R.M. (1974) Handbook of Leadership: A survey of Theory and Research. New York: Free Press.
5. Bass B. M., Avolio B. J. 1994. Improving Organizational Effectiveness through Transformational Leadership. Sage: Thousands Oaks, CA.
6. Blanchard, K., Hodges, P. (2003). The servant leader. Nashville, Tennessee: Thomas Nelson.
7. Den Hartog, D, Konrad , E., Koopman P. et al (1999) National Culture and Leadership Profiles in Europe: Some Results From the GLOBE Study. European Journal of Work and Organizational Psychology. Volume 8, Issue 4, 1999, Pages 503 – 520.