В Багдаде все спокойно?

Журнал "Кадровик", Валентина Поволоцкая, психолог управления по работе с персоналом, Юго-Западный банк Сбербанка России, г. Ростов-на-Дону, 19 августа 2010г.

Эффективное управление человеческими ресурсами невозможно без обратной связи, то есть без информации о состоянии самого процесса или объекта. Периодическая диагностика социально-психологического климата в коллективе позволяет в динамике отслеживать развитие ситуации, выявлять проблемные зоны в работе с персоналом, своевременно готовить и принимать решения по профилактике роста социальной напряженности и реально оценивать эффект от внедрения кадровых и социальных программ.

В среднем по госпиталю…

Исследования подобного рода интересны не только крупным организациям, но и небольшим компаниям, для которых даже незначительное смещение акцентов в управлении персоналом может дать ощутимый эффект. Но чтобы получить реальную картину, а не выдать в очередной раз успокоительные цифры, HR-менеджер должен четко понимать цели предстоящей работы. В результате он должен выявить:

– проблемы, оказывающие влияние на эффективность бизнеса;

– факторы, определяющие особенности социально-психологического состояния членов коллектива;

– психологические причины, определяющие уровень работоспособности конкретных сотрудников;

– стиль руководства.

Для исследования климата используются обычно методы структурированного интервью, анонимного анкетирования и анализ штатной расстановки и текучести кадров. Параметры оценки следующие:

а) отношение работников к трудовой деятельности и рабочему месту;

б) внутрифирменная социальная коммуникация;

в) управленческая культура;

г) мотивационная и ценностно-ориентационная структура коллектива.

Названные факторы влияют на эффективность работы коллектива, статистику конфликтов и нарушений трудовой дисциплины, положение дел с распространением слухов, накоплением недовольства и напряженности. Соответственно, изменяя их, руководитель может воздействовать на психологическое состояние исполнителей, тем самым мотивировать либо демотивировать своих подчиненных.

Кому особенно интересен анализ социально-психологического климата

• Крупным организациям, где нет возможности для частых непосредственных контактов HR-менеджера с работниками предприятия.
• Организациям с высокими показателями текучести персонала.
• Фирмам до и после внедрения кадровых и социальных программ.

Спрашивайте – отвечаем

Объем диагностического исследования зависит от поставленной задачи. Опросный лист обычно содержит утверждения, описывающие указанные параметры социально-психологического климата. Респонденту предлагается оценить в баллах степень своей удовлетворенности каждым фактором (например, уровнем зарплаты).

Рекомендую использовать опросник «Социокультура организации» (см. подробно: Р. Рютингер. Культура предпринимательства, пер. с нем. М., 1992). Данный метод позволяет подсчитать и оценить в баллах общее состояние социально-психологического климата в коллективе, а также индексы неудовлетворенности по факторам: работа, коммуникации, управление, мотивация и мораль.

Если вы решили составлять анкету самостоятельно, то старайтесь ставить вопросы так, чтобы ответы давали именно ту информацию, которая требуется, и чтобы она была максимально надежной. Не надо спрашивать «в лоб»: «Почему Мария Петровна в последнее время стала источником раздражения?» или «С чем связаны регулярные опоздания Ивана Федоровича?» Не следует облекать мысли в сложные для понимания формулировки.

Правила проведения диагностики

• Изучать социально-психологический климат имеет смысл в подразделениях с опытом совместной работы не менее 6 месяцев, где уже возникли определенные устойчивые взаимоотношения.
• Изучать социально-психологический климат имеет смысл в подразделениях с опытом совместной работы не менее 6 месяцев, где уже возникли определенные устойчивые взаимоотношения.
• Обследованием охватываются все члены обследуемого коллектива
• Обязательным условием проведения мероприятий является заинтересованное отношение руководства компании.
• Не рекомендуется проводить социально-психологические исследования чаще одного раза в три месяца
• Перед анкетированием необходимо ознакомиться с формальной структурой подразделения, с показателями текучести кадров и успешности их производственной деятельности.

В тесном контакте

Во время проведения социально-психологических исследований анкетирование обычно сочетается с интервью. И здесь очень важно правильно выстроить взаимоотношения, поскольку имеет место взаимодействие интервьюера и респондента, которое само по себе есть некоторое социально-психологическое явление. В ходе интервью проявляются все описываемые в социальной психологии способы воздействия одного человека на другого, работают все законы восприятия людьми друг друга, нормы их общения. Каждая из этих характеристик способна повлиять на качество информации и привнести «субъективность» в результаты исследования.

Чтобы преодолеть сопротивление персонала перед обследованием, необходимо разъяснить его цель, заверить в соблюдении конфиденциальности полученных данных и заинтересованности руководства в объективной информации. Работники должны быть уверены в том, что руководитель увидит не сами анкеты (поскольку он знаком с образцами почерка своих подчиненных), а лишь сводные статистические данные, описывающие актуальное состояние по усредненным показателям.

Необходимо также проинструктировать опрашиваемых о правилах заполнения бланков или работы с клавиатурой компьютера. Не допускается групповое заполнение бланков или взаимное консультирование. Обязательно присутствие специалиста по персоналу, который при необходимости дает пояснения и собирает заполненные анкеты (кстати, это также повышает уровень доверия сотрудников).

Обработка информации

Сразу скажу: процесс обработки и анализа данных предполагает высокую квалификацию специалиста по персоналу. В противном случае есть риск получить вместо объективных данных полное собрание сочинений на тему «одна баба сказала».

Полученные сведения анализируют как в целом по предприятию, так и по группам работников и оцениваемым факторам, что позволяет определить направления работы по профилактике роста социальной напряженности. Неправильно заполненные анкеты или анкеты, в которых отмечены только максимальные или минимальные баллы, не учитывают. Желательно, чтобы в опросе приняло участие максимально возможное количество членов коллектива, то есть не менее 70%.

Обычно достаточно подсчитать среднеарифметический показатель по каждому параметру и вычислить проценты удовлетворенности по выборке. Иногда по специальным формулам подсчитывают индексы социально-психологического климата. Так, например, «индекс социокультуры» («СК») вычисляется простым сложением полученных баллов в каждой анкете (СК= баллов по всем пунктам). Наибольшее количество баллов может быть 290, если опрашиваемый поставил по каждому пункту 10 баллов, наименьшее – 0, если каждый пункт получил 0 баллов. Те анкеты, в которых баллы проставлены не в каждом пункте, отбраковываются. Показатель «СК» свидетельствует о следующем уровне социально-психологического климата в коллективе:

290–261 – очень высокий; общий психологический климат в коллективе благоприятен, отсутствуют явные или скрытые группировки, негативно настроенные по отношению друг к другу и руководству; тяжелые конфликтные ситуации маловероятны.

260–175 – высокий; коллектив в целом стабилен; наблюдается гармоничный баланс делового и эмоционального общения.

174–115 – средний; общий психологический климат в коллективе в целом благоприятен, но неустойчив. Это должно стать предметом дополнительной работы руководителя и HR-менеджера.

Ниже 115 – в коллективе наблюдается крайне неблагополучная обстановка в межличностных отношениях как между сотрудниками, так и с руководством; отдельные группы работников выражают недовольство положением дел, активно отстаивают свои позиции и интересы.

В целом по коллективу среди опрошенных определяется процент работников, у которых показатели индекса «СК» оказались ниже 115. Если такой процент больше 25, то это говорит о достаточно высокой степени напряженности в коллективе. Это отражается на надежности и эффективности производственной деятельности, провоцирует срывы в работе и конфликты, приводит к высокой текучести персонала, заболеваемости и травматизму.

Узкие места индекса «СК» определяются путем вычисления индексов по факторам «работа», «коммуникации», «управление», «мотивация и мораль», которые для всей выборки вычисляются по формулам:

Индекс «Работа» (ИР) = R/N, где R – сумма баллов по пунктам 1, 5, 9, 13, 17, 21, 25, поставленных всеми опрошенными, разделенная на 7; N – количество опрошенных членов коллектива.

Индекс «Коммуникации» (ИК) = К/N, где К – сумма баллов по пунктам 2, 6, 10, 14, 18, 22, поставленных всеми опрошенными, разделенная на 6; N – количество опрошенных членов коллектива.

Индекс «Управление» (ИУ) = U/N, где U – сумма баллов по пунктам 3, 7, 11, 15, 19, 23, 26, 28, поставленных всеми опрошенными, разделенная на 8; N – количество опрошенных членов коллектива.

Индекс «Мотивация и мораль» (ИМ) = М/N, где М – сумма баллов по пунктам 4, 8, 12, 16, 20, 24, 27, 29, поставленных всеми опрошенными, разделенная на 8; N – количество опрошенных членов коллектива.

Результаты, полученные по данным индексам, лучше представить руководству компании в виде графиков и диаграмм (см. диаграмму).

Для получения вывода о проблемных зонах коллектива необходимо вычислить средние коэффициенты субъективных оценок (kср) для каждого пункта опросника:

kср = Z/N, где

Z – сумма баллов по каждому пункту, поставленных всеми опрошенными,

N – количество опрошенных членов коллектива.

Предметом особого внимания специалиста по персоналу и руководства должны стать факторы, где показатель kср ниже 4 баллов, что свидетельствует о неблагополучном положении дел на этом направлении трудовой деятельности и межличностного общения работников. Своевременно принятые меры могут воспрепятствовать сползанию предприятия в кризисное состояние.

Что в «сухом остатке»?

Когда объектом исследования является вся компания или несколько ее подразделений, результаты не оглашаются (чтобы исключить возможные личные травмы или ухудшение социально-психологического климата в коллективе), обработанная информация передается руководителю и/или его команде. Но в небольших структурных подразделениях иногда результаты желательно предъявить коллективу для лучшего осмысления. Рекомендуется также вовлечь рядовых сотрудников в обсуждение – провести дискуссию, попытаться в группе выявить ключевую проблему и способы ее решения. Таким образом, заодно вы повысите их заинтересованность в улучшении ситуации.

В итоге руководство компании должно получить следующие данные:

1. Особенности социально-психологического климата в подразделениях (удовлетворенность работников системой управления, мотивацией персонала, условиями труда, существующей внутрифирменной коммуникацией, качеством менеджмента).
2. Анализ отношения сотрудников к компании и подразделению.
3. Анализ причин падения авторитета у руководителей структурных подразделений.
4. Оценку системы мотивации сотрудников, выявление факторов, влияющих на производительность труда и программу по ее улучшению.
5. Анализ готовности команды к совместной работе, ролевые позиции ее участников.
6. Особенности деловых взаимоотношений между подразделениями и отдельными сотрудниками. Наличие группировок и неформальных лидеров, определяющих социально-психологическую напряженность в компании и влияющие на воплощение ее стратегических целей. Дополнительные методы урегулирования конфликтных ситуаций между подразделениями компании.
7. Отчет по повышению эффективности использования потенциала сотрудников: выявляются генераторы идей, на которых стоит возлагать осуществление проектов и воплощение их в жизнь, а также те, кто должен работать с четкой системой постановки текущих задач и их контроля.
8. Разработку системы целенаправленных действий по формированию корпоративной культуры компании.

По результатам исследований составляют план корректирующих мероприятий по улучшению социально-психологического климата, утверждаемый руководством компании. Он является своеобразным инструментом профилактики роста социальной напряженности в коллективе и повышения эффективности деятельности подразделений.