Установление связей: Эффективная оценка сотрудников

Те, кто вырос в 1970-х годах, могут помнить эпоху раздражительных руководителей. Возьмем, к примеру, скверный характер Лоу Гранта из «Шоу Мери Тайлер Мур», который был известен такими фразами как, например: «Если вы мне не понравитесь, то я уволю вас! Если я вам не понравлюсь, то я уволю вас!»

Это слова руководителя, который не привык гладить по голове своих сотрудников, который кричит, когда дела идут плохо, и оценивает работу сотрудников, не позволяя им сказать ни слова в ответ. Сегодня на рабочих местах такое поведение не работает. Битва за талантливых сотрудников становится все более тяжелой, поэтому эффективная оценка сотрудников и установление с ними эффективной обратной связи играют все более важную роль в качестве инструментов развития и удержания сотрудников.

Для того чтобы оценка сотрудников работала, руководитель уже больше не может просто один раз в год встречаться с ними. Оценка сотрудников стала частью более распространенной системы обратной связи.

«Я ненавижу использовать аналогии с родителями, но они являются правильными», - говорит Кети Антони, специалист в области людских ресурсов (PHR), которая работает в бухгалтерской и консалтинговой компании OSullivan Creel LLP.

«Если я вам просто скажу что-то сделать, а затем не вернусь и не аргументирую это, то вы потеряете очень много в эффективности выполнения этого задания. Если вы устанавливаете цели и ожидания, а люди в течение года не могут их выполнить, и при этом вы с ними совершенно не общаетесь по данным вопросам, то вы много теряете в своей репутации». Установление постоянной обратной связи с сотрудниками уменьшает некоторые опасности, связанные с оценкой сотрудников. Если сотрудники знают, в какой ситуации они находятся до проверки, то в проверке нет ничего страшного.

«Когда приходит время для проверки сотрудников, то здесь не должно быть сюрпризов», - говорит Мелани Холмс, вице-президент рекрутинговой компании World of Work Solutions for Manpower. «Если руководитель делает свою работу круглый год, то он не будет ждать времени, когда наступит проверка, чтобы сказать сотрудникам о чем-то позитивном или негативном».

При ее правильном проведении проверка может стать мощным инструментом по удержанию сотрудников. Если оценка сотрудников производится в рамках двустороннего разговора, то сотрудник легко избавляется от ощущения, что оцениваются его или ее взгляды. При этом взаимное обсуждение требует того, чтобы и сотрудники, и руководителями были его активными участниками.

«Первое, что должен сделать сотрудник – постараться, чтобы проверка была эффективной, это значит – подготовиться к ней», - говорит Холмс. «Сотрудник должен честно подумать над своими сильными и слабыми сторонами, а также над тем, что получалось у него хорошо в данный период, а что плохо. Если дела шли плохо, он может представить план по их улучшению. Одной из важных возможностей, предоставляемой проводимой оценкой сотрудников, является то, что у сотрудников есть возможность сказать работодателю о том, что им нужно в перспективе развития».

Эта разновидность совместного процесса рассмотрения не должна ограничиваться проверкой определенных сотрудников. Каждый сотрудник компании должен неоднократно проходить полную проверку.

«Каждый отдельный человек в мире должен знать, как он работает», - говорит Диана Деркин, основатель и президент образовательной и консалтинговой компании Loyalty Factor LLC. «Не имеет значения, является ли он уборщиком или первым вице-президентом. Это придает чувство гордости людям, находящимся на работе в более низком положении. Ты и опомниться не успеешь, как секретарь, который работал в приемной, станет директором компании».

Для того чтобы сотрудники могли расти в профессиональном плане, при проведении их проверки должны существовать определенные цели. Эти цели должны быть четко определены и должны учитывать индивидуальность каждого отдельного сотрудника, при этом они также должны соответствовать общей миссии компании.

Антони поясняет: «Это имеет смысл тогда, когда существует концепция фирмы, цели департаментов, способствующие выполнению данной концепции, и при этом каждый сотрудник может видеть свою роль в данном процессе, а также то, как это способствует общему успеху фирмы».

Если мы имеем дело с плохой проверкой, то в данном случае возникает совершенно иная ситуация, и тогда особенно важными становятся ясно очерченные цели.

Антони отмечает: «Это не должно выглядеть, как будто мы смотрим сквозь розовые очки. Мы не были бы там, где мы сегодня находимся, если бы люди не определили цель того, где мы должны быть, и если бы они не знали заранее о существовании данной цели. Они об этом знают, и данные цели не становятся для них сюрпризом. Люди знают, где они допускают ошибки, если они их допускают, и мы не ждем целый год, чтобы рассказать им об этом.

«Работайте с ними. Спросите, почему это так? Вы этого не понимаете? Это не то, что вы хотите делать в своей жизни? Мы, возможно, советуем людям что-то с нашей точки зрения, а это просто не подходят для данной профессии. Если это не работает для компании, то это не работает и для сотрудников. Мы обязаны идти вперед, но говорим при этом: «это не работает».

Некоторые компании не проводят проверку сотрудников или проводят проверку, которая возвращает нас обратно к старым комедийным шоу, когда оценкой сотрудников управляет только руководитель. Это может создать большие преграды для сотрудников новой школы и негативно повлиять на их работу и отношение к делу.

Стереотипы поспособствовали тому, что проведение в компаниях проверки сотрудников получило плохую репутацию, и теперь компании должны создавать дружественную атмосферу обратной связи со своими сотрудниками, для того чтобы избавиться от данного клейма.

Антони отмечает: «Прислушайтесь к тому, как вы называете это – проверка. Это звучит так, как будто вы заранее ищете что-то неправильное, тогда как проверка в действительности должна помогать сотрудникам в развитии их карьеры. В течение многих лет мы проходим через этот мучительный процесс, но я не была уверена, что что-то произойдет в результате этого. Сейчас это позади. Мы сделали поворот к пониманию того, что проверка сотрудников способствует их индивидуальному росту, и цель проверки при этом состоит в том, чтобы помочь им достичь того, чего они сами хотят».

Так как со словом «проверка» связаны негативные ассоциации, то в компании OSullivan Creel данный процесс именуется как управление эффективностью процессов, и его успех определенно зависит от данного названия.

«Если вы просто оцениваете и делитесь с человеком вашим мнением о том, что было сделано неправильно, то человек не станет чувствовать себя от этого лучше», - утверждает Антони. «Я человек, который не вступает в конфронтацию. Если вы заботитесь о ком-то, то вы сталкиваетесь с различными ситуациями. Все зависит от того, как вы говорите с человеком и как вы ему помогаете. Вместо того чтобы быть критичным лучше обратите свое внимание на то, что было сделано хорошо, а также на то, что может быть сделано еще лучше».

Сани Рикс – директор по вопросам маркетинга в компании OSullivan Creel утверждает, что установление обратной связи со своим работодателем имеет очень важное значение, при чем частью данного процесса является оценка сотрудника. Прежде чем присоединиться к компании OSullivan Creel Рикс работала в другой компании, в которой придерживались мнения, что оценки сотрудников не нужны, и это послужило причиной того, что она поменяла работу.

«То, что у нас не производились оценки сотрудников, стало основной причиной моего разочарования в предыдущей компании и в своей работе, потому что в той ситуации было тяжело ориентироваться в том, в каком направлении ты идешь, и что необходимо для этого делать», - говорит она. «Я получала опыт на работе, но я не чувствовала, что я расту в том, что касается моих умений (что требуется для перехода на новый уровень)».

Рикс говорит, что она не представляла, что ей нужна поддержка и помощь со стороны руководителя до тех пор, пока она не пришла в компанию OSullivan Creel.

Она уверена: «Оценка фактически хороша тем, что показывает, что вы можете сделать лучше. Правильная оценка сотрудников – это улица с двусторонним движением. Она предоставляет возможность взглянуть на свои сильные и слабые стороны, сделать последующие шаги и определиться с тем, что вы хотите достичь в будущем. Я знаю, когда я делаю здесь что-то хорошо, и я также знаю, когда остаются какие-то вещи, над которыми мне еще нужно поработать».

Эффективная программа оценки сотрудников еще более важна для поколения нового тысячелетия, которое ищет постоянной обратной связи с тем, где они находятся, что они делают и как могут улучшить то, что делают.

«С этими детьми нянчатся, как только они вырастают из ползунков, и у них свои особенные учителя по всему, что вы только можете себе представить – от спорта до языка», - говорит Д.А. Хейден, которая является членом руководства компании Hayden-Wilder, специализирующейся на предоставлении советов для тех, кто впервые поступает на работу. «И вот они впервые идут на работу, а там нет никого, кто бы нянчился с ними. Это все равно как будто ты прыгаешь с моста и не знаешь, что тебя ждет внизу».

Но это не значит, что руководители должны перегибать палку. Есть золотая середина в том, как предоставить поколению нового тысячелетия ту поддержку, которая им необходима. Структурированная программа может работать лучше всего, потому что молодые сотрудники в данной ситуации знают, когда они будут проходить проверку, и чего от них ждут.

Хейден также отмечает, что ежегодные оценки не являются оптимальными для этого особенного поколения сотрудников, потому что эти сотрудники требуют установления оперативной обратной связи. Если они не чувствуют немедленной обратной связи, то могут посчитать, что их не оценивают по достоинству.

«Когда вы работаете с молодыми людьми, то необходимо проводить их оценку ежеквартально, потому что таким образом вы сможете установить ориентиры, которых вы хотите, чтобы они достигли», - отмечает она. «Таким образом, у них появляется определенный список, который они могут проверить: я сделал это, я достиг этого, я сейчас нахожусь здесь, и я вижу, куда я иду».

Кажется, что все компании должны производить оценку сотрудников, но они этого не делают. Причина этого следующая – сегодня деловой мир развивается быстро и оказывает на нас давление большее, чем когда-либо ранее. Деркин замечает, что зачастую руководители просто забывают о том, что они должны обращаться с людьми достойно, честно и с пониманием.

«Получается, что они находятся под большим давлением и напряжением. Но каждый день вы должны уметь остановиться и задуматься: «Что я сделаю сегодня, чтобы мои сотрудники нравились сами себе и им нравилось то, что они делают?»

Если компании не установят связи со своими сотрудниками на данном уровне, то они потеряют талантливых сотрудников, потому что когда в компании нет эффективной системы оценки, то руководители в ней говорят на языке без слов, и этого языка не понимают их сотрудники.

«Это звучит банально, но люди – это наш самый большой актив», - говорит Антонии. «Если вы не встречаетесь с ними, не обучаете их и не говорите с ними об их карьере, то вы тем самым говорите им, что они для вас не важны. Если вы не будете идти в ногу с данными тенденциями, особенно в том, что касается нового поколения, то вас ждут тяжелые времена».

Статья взята с сайта www.hr-portal.ru.